Gestión por procesos. La estructura organizacional horizontal

La mayoría de los grandes modelos de sistemas de gestión, como la ISO 9001 o el Modelo Europeo de Excelencia Empresarial (EFQM), establecen como uno de sus principios básicos la implantación dentro de las organizaciones de un enfoque de  gestión por procesos, que hoy por hoy está considerado como una de las herramientas de mejora de la gestión empresarial más eficaces que existe.

¿Qué entendemos por “proceso” en la gestión por procesos?

Podríamos definir proceso como: cualquier actividad o conjunto de actividades ligadas entre sí, que utilizando un conjunto de recursos y controles, realizan funciones de transformación de elementos de entrada o inputs (como especificaciones, materias primas, información, servicios, etc.), hasta convertirlos en resultados u outputs (en otras informaciones, en bienes de consumo, en servicios, etc.). Los resultados de un proceso han de tener un valor añadido respecto a las entradas. Estos resultados,  se constituyen en elementos de entrada del siguiente proceso o en productos y servicios que se pueden comercializar directamente.

Si vemos con detenimiento la definición de proceso, podemos considerar que todas las actividades de la organización, desde la planificación de las compras hasta la atención de una reclamación, pasando por todas las actividades productivas que se realizan dentro de ella, pueden y deben considerarse como procesos.

¿Qué es la gestión por procesos?

La gestión por procesos se basa en la idea fundamental de que para operar de manera eficaz las organizaciones tienen que identificar y gestionar de manera óptima los numerosos procesos que la forman, que están interrelacionados entre sí y que interactúan los unos sobre los otros. La identificación y gestión sistemática de los procesos que se ejecutan en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos, es lo que se conoce como enfoque basado en procesos.

Objetivos y principios de la gestión por procesos

Por ejemplo, la ISO 9001 en sus principios básicos fomenta la adopción del enfoque basado en procesos como modelo de gestión para las organizaciones. Cuando este modelo de gestión por procesos se utiliza en el desarrollo, la implementación y la mejora de la eficacia de un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC), concentra su atención en:

• Que los requisitos y expectativas de los clientes sean comprendidos y cumplidos en cada proceso llevado a cabo.
• Que todo proceso añada valor obligatoriamente a los elementos de entrada durante su transformación  para que puedan ser considerados como elementos de salida o resultados.
• Que sean implantados y correctamente gestionados, los mecanismos oportunos de control, de medición y de obtención de resultados del desempeño y de la eficacia de los procesos.
• Que el principio de mejora continua de los procesos se aplique basándose en mediciones cuantificables y objetivas.

Para asegurar los resultados de los procesos es muy importante que cuando estos queden diseñados e implantados, dispongan de mecanismos de control que permitan corregir con carácter preventivo las  desviaciones potenciales. Al fin y al cabo, la gestión por procesos no tiene como objetivo fundamental la detección de errores en el producto o en el servicio, sino que se basa en el principio de que: la forma de concebir cada proceso permita evaluar las desviaciones del mismo, con el fin de corregir sus tendencias erróneas antes de que se produzca un resultado defectuoso”.

La gestión por procesos está orientada hacia la generación de procesos eficaces y competitivos capaces de reaccionar de manera autónoma a los cambios a través del control constante de la capacidad de cada proceso, la mejora continua, la flexibilidad estructural y la orientación de las actividades hacia la plena satisfacción del cliente y de sus necesidades y expectativas. Es uno de los mecanismos más efectivos para que la organización alcance unos niveles de eficiencia excelentes.

¿Cuál es la diferencia entre gestión DE procesos y gestión POR procesos?

La principal diferencia entre la gestión de procesos y la gestión por procesos radica en que la gestión de procesos se enfoca en la estandarización individual de los procesos, mientras la gestión por procesos busca integrar y estandarizar los procesos de manera sistémica,

La gestión de procesos se refiere a la estandarización individual de los procesos de trabajo en una empresa, lo que crea una estructura fragmentada con “islas” de procesos. Aunque se implementan certificaciones y se establecen indicadores clave de procesos, sigue existiendo una falta de comunicación entre áreas y objetivos departamentales conflictivos. Este enfoque no genera una verdadera transformación organizativa y solo agrega costos administrativos.

Por otro lado, la gestión por procesos busca gestionar el sistema de negocios en su conjunto, integrando y estandarizando los procesos de manera sistémica. Se busca alinear todas las actividades con las necesidades de las partes interesadas y establecer un flujo continuo de materiales e información en toda la empresa. Este enfoque implica una transformación organizativa más profunda y tiene como objetivo mejorar el rendimiento global de la empresa, en lugar de centrarse únicamente en metas departamentales individuales.

¿Cómo implementar una gestión por procesos en una empresa?

Para ello lo primero que debe hacer la organización, es identificar todas y cada una de las actividades que realiza. A la representación gráfica, ordenada y secuencial de todas estas actividades o grupos de actividades, se le denomina mapa de procesos y sirve para tener una visión clara, de todas aquellas actividades que aportan valor al producto o servicio, que el cliente final va a recibir.

En la elaboración de los mapas de procesos,  debe intervenir toda la organización, a través de la creación de un equipo multidisciplinar, en el que haya presencia de personas conocedoras de los diferentes procesos que se llevan a cabo.

De manera generalizada,  en todo proceso se pueden  identificar los siguientes elementos:

• Elemento procesador: Son las personas o máquinas que realizan el conjunto de actividades que constituye el proceso.
• Secuencia de actividades: Es la secuencia ordenada de actividades que realiza el elemento procesador.
• Entradas (Inputs): Son los flujos que requiere el elemento procesador para poder desarrollar su proceso. Ejemplos de inputs son materiales, información, condiciones medioambientales, etc.
• Salida (Output): Es el flujo que genera el elemento procesador como consecuencia de efectuar la secuencia de actividades que constituyen el proceso. La salida es el flujo resultado del proceso. Ya sea interno o externo.
• Recursos: Son los elementos fijos que emplea el elemento procesador para desarrollar las actividades del proceso. Ejemplos de recursos son las máquinas.
• Cliente del proceso: Es el destinatario del flujo de salida del proceso. Si el destinatario es una persona de la organización se dice que es un cliente interno. Si el destinatario es el usuario final, entonces se trata de un cliente externo.
• Expectativas del cliente del proceso con relación al flujo de salida: Son conceptos que el cliente del proceso espera ver incorporados al flujo de salida del proceso y que si no aparecen será capaz de detectar. Condicionan su satisfacción.
• Indicador: Es la medición de una característica de un proceso.
• Responsable del proceso: También denominado como "propietario del proceso".

Cuando se elaboran los mapas de procesos suele quedar patente que las actividades que componen cada proceso, difícilmente podrán ser ordenadas de una manera lineal o jerárquica. Los procesos suelen situarse de manera transversal al organigrama de la empresa sin seguir de manera estricta, las relaciones clásicas departamentales.

Gestión por procesos y horizontalidad

En otras palabras, se puede afirmar que las actividades o procesos de cualquier organización, se articulan de manera “horizontal” y afectan a varios departamentos o funciones a la vez (comercial, producción, administración, logística, etc.). Esta concepción “horizontal” (actividades o procesos) es la que se contrapone a la concepción tradicional de organización “vertical” (dividida en departamentos o funciones estancas). Respecto a esto, hay que tener en cuenta que adoptar un enfoque  de gestión por procesos no significa que se  anulen las funciones tradicionales de los distintos departamentos, sino que simplemente se ponen de relieve las interrelaciones entre ellos.

Por tanto, se puede decir que la gestión por procesos consiste en dotar a la organización de una estructura de carácter horizontal, siguiendo los procesos interfuncionales y con una clara visión de orientación al cliente final. Los procesos deben estar perfectamente definidos y documentados, señalando las responsabilidades de cada miembro, y deben tener un responsable y un equipo de personas asignado.

Ejemplo de gestión por proyectos en la industria textil

Un ejemplo de gestión por procesos en la industria textil sería la implementación de un enfoque integral para el diseño, producción y distribución de prendas de vestir. En lugar de tener departamentos separados para el diseño, corte, confección y envío, se establecería un flujo continuo de trabajo en el que todos los procesos estén interconectados y coordinados. Para ello, se podrían implementar algunas medidas como:

• Se crearía un equipo multifuncional que abarque desde diseñadores hasta técnicos de producción y logística, todos trabajando juntos para garantizar una comunicación fluida y una sincronización eficiente de las actividades.
• Los pedidos de los clientes serían ingresados en un sistema centralizado, lo que permitiría una planificación y asignación adecuada de recursos en cada etapa del proceso.
• Desde el diseño inicial hasta la entrega final, se realizarían controles de calidad en cada etapa para garantizar que los productos cumplan con los estándares requeridos.

Este enfoque de gestión por procesos permitiría una mayor eficiencia, reducción de errores, tiempos de entrega más rápidos y una mejor capacidad para adaptarse a las demandas del mercado. Además, al estar centrado en el flujo de trabajo integral, se lograría una mayor integración entre los departamentos y una visión global de los procesos, lo que contribuiría a una mejora general en el desempeño y la competitividad de la empresa textil.