Comparativa entre costes de la calidad y la no calidad

A la hora de implantar un sistema de gestión de la calidad en cualquier tipo de organización, uno de los principales problemas, y posiblemente el factor que más resistencia genera a la hora de iniciar el proyecto, son los denominados costes de la calidad.

Una de las ventajas que tienen los costes de la calidad, es que pueden ser estimados con un grado de exactitud bastante alto. En efecto, se pueden prever con un alto grado de acierto las horas de control necesarias, las modificaciones en el sistema productivo, la formación para el personal o el valor de los equipos de control y verificación. La otra gran ventaja de los costes de la calidad, es que son mucho menores que los costes que supone la no aplicación de ningún tipo de política o sistema de control de la calidad.

Costes de la calidad

Está claro, que la calidad supone un determinado coste, o mejor dicho un determinado nivel de inversión (ya que cada euro empleado en un sistema de gestión de la calidad) supone un retorno de entre dos y cuatro euros para la empresa (la cifra varía según los autores).

• La mayoría de esta inversión se distribuye en el asesoramiento externo e interno, que se necesita para implantar y desarrollar el sistema.
• Parte de esa inversión, también va dirigida hacia la formación y homologación del personal y de la propia empresa en técnicas de calidad, técnicas de organización y producción o en la obtención de certificaciones y homologaciones, entre otros.
• Además, habría que añadir la inversión necesaria en recursos humanos, como el nuevo personal necesario para llevar a cabo el control de la calidad o las horas por trabajador dedicadas a la planificación y ejecución de los nuevos requerimientos.
• La inversión en recursos técnicos y materiales, originados por las nuevas condiciones de producción, por los equipos de medición y control o por el nuevo hardware y software necesario.

Ejemplos de costes de la no calidad

Efectivamente, los costes de la no calidad serían todos aquellos que se generan por no lograr las especificaciones marcadas. Es decir, a consecuencia de los fallos, suelen ser mucho mayores que los de la aplicación y desarrollo de un SGC.

Además, este tipo de costes tienen la particularidad de poseer un aspecto fácilmente cuantificable, combinado con un grueso de costes de difícil cuantificación, un verdadero pozo sin fondo, por el que en muchas ocasiones se pierden parte de los beneficios de la empresa.

Costes cuantificables de la no calidad

Por otra parte, tendríamos los costes de la no calidad (en este caso no se puede hablar de inversión, ya que no hay un retorno de capital para la empresa). Empecemos revisando los costes cuantificables de la no calidad, es decir, aquellos que pueden demostrarse objetivamente con registros documentales. Estos pueden dividirse en dos tipos:

Costes de fallos internos

Estos son aquellos que se producen antes de que se efectúe la venta, es decir, antes de que el producto llegue a manos del cliente. Tendríamos aquí:

• Costes originados por los desechos y por los productos defectuosos que se separan del proceso productivo
• Costes de los reprocesos, cuando un producto con fallo debe volver al alguna fase concreta del proceso productivo
• Retrasos en la producción que dicho reproceso representa; las horas extras de trabajo necesarias para compensar los retrasos por fallos
• Incidentes y accidentes laborales provocados por errores de planificación y organización
• Reducción de las ventas por la disminución de la producción por errores internos.

Costes de fallos externos

Estos sería aquellos que se generan una vez que el producto ya ha sido entregado al cliente y son mucho mayores que los anteriores, ya que cuanto más se tarde en detectar un fallo, mayor será el coste total del mismo. Encontramos aquí:

• Costes de devolución, que muchas veces copan la actividad de los servicios posventa.
• Reclamaciones e indemnizaciones a abonar a los clientes o la irregularidad del proceso productivo.
• Retrasos y aceleraciones que las devoluciones y reprocesos de productos defectuosos ocasionan, entre otros.

Costes de fallos no cuantificables

Pero si los costes cuantificables de la no calidad, son enormes, los no cuantificables o de difícil valoración lo son aún más. ¿Cuánto supone en pérdidas de ventas futuras, una proyección pública negativa de la imagen de la empresa y de sus productos? ¿Cómo se puede calcular la pérdida potencial que conlleva la insatisfacción de los clientes, a los que se les ha prestado un servicio o se les ha vendido un bien deficiente? ¿Cuántos clientes se pierden por la reincidencia de un servicio de mala calidad?

Los daños a las propiedades de los clientes que ciertos productos defectuosos pueden ocasionar, ¿en cuánto se estiman? ¿Cuánto cuesta la pérdida de competitividad en el sector y en el mercado, cuando se entra en esta espiral negativa? ¿Qué consecuencias tiene la insatisfacción de los trabajadores, fruto de la desmotivación o la insatisfacción de los propietarios, cuando la rentabilidad de sus acciones disminuye? Son cantidades difícilmente estimables con precisión, aunque cualquiera que conozca mínimamente la realidad empresarial afirmaría que son excesivamente altas.

Partamos de una línea lógica: el fin último de la gestión de la calidad es suministrar a nuestros clientes un producto conforme de la mejor manera al menor coste posible. Por su parte, la no Calidad es un agujero de pérdidas continuas, sin ningún tipo de expectativa de retorno de futuro, ni a medio ni a largo plazo. Entonces, ¿por qué en tantas organizaciones todavía se sigue pensando que los costes de calidad no son realmente costes, sino una inversión provechosa?