<?xml version="1.0" encoding="UTF-8"?><rss version="2.0" xmlns:content="http://purl.org/rss/1.0/modules/content/" xmlns:wfw="http://wellformedweb.org/CommentAPI/" xmlns:dc="http://purl.org/dc/elements/1.1/" xmlns:atom="http://www.w3.org/2005/Atom" xmlns:sy="http://purl.org/rss/1.0/modules/syndication/" xmlns:slash="http://purl.org/rss/1.0/modules/slash/" > <channel> <title>Artículos de Francisco Navarro en el Canal Gestión Empresarial</title> <atom:link href="https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/autores/francisco-navarro/feed/" rel="self" type="application/rss+xml" /> <link>https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial</link> <description>Canal de Noticias gestionado por el Departamento Docente de Gestión Empresarial de INESEM</description> <lastBuildDate>Thu, 22 Aug 2024 14:31:17 +0000</lastBuildDate> <language>es</language> <sy:updatePeriod> hourly </sy:updatePeriod> <sy:updateFrequency> 1 </sy:updateFrequency> <generator>https://wordpress.org/?v=5.9.3</generator> <item> <title>Laissez faire, laissez passer: el nacimiento del liberalismo económico</title> <link>https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/laissez-faire-laissez-passer/</link> <comments>https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/laissez-faire-laissez-passer/#respond</comments> <dc:creator><![CDATA[Francisco Navarro]]></dc:creator> <pubDate>Tue, 12 Dec 2023 15:44:45 +0000</pubDate> <category><![CDATA[Management]]></category> <category><![CDATA[Adam Smith]]></category> <category><![CDATA[Economía]]></category> <category><![CDATA[liberalismo económico]]></category> <guid isPermaLink="false">https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/?p=7859</guid> <description><![CDATA[<p><img width="345" height="180" src="https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/files/2023/12/REVISTA-DIGITAL-INESEM-4-345x180.jpg?x43825" class="attachment-thumbnail size-thumbnail wp-post-image" alt="laissez faire laissez passer" style="float:left; margin:0 15px 15px 0;" />¿Quieres descubrir cómo nace el liberalismo económico? Te contamos todos los detalles desde el Laissez faire, laissez passer. ¡Vamos!</p> <p>El artículo <a rel="nofollow" href="https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/laissez-faire-laissez-passer/">Laissez faire, laissez passer: el nacimiento del liberalismo económico</a> aparece primero en <a rel="nofollow" href="http://www.inesem.es/revistadigital/">Revista Digital INESEM</a></p> ]]></description> <content:encoded><![CDATA[<img width="345" height="180" src="https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/files/2023/12/REVISTA-DIGITAL-INESEM-4-345x180.jpg?x43825" class="attachment-thumbnail size-thumbnail wp-post-image" alt="laissez faire laissez passer" loading="lazy" style="float:left; margin:0 15px 15px 0;" /> <p>El famoso lema <strong><em>laissez faire laissez passer</em></strong> es el resumen perfecto del pensamiento económico liberal surgido en el siglo XVIII. Aunque es durante el siglo XIX cuando el <strong>liberalismo político y económico</strong> alcanza su madurez y consolida su dominio en Europa y América, fue durante la Ilustración cuando empezó a desarrollar sus señas de identidad características.</p> <p>El <strong>liberalismo económico</strong> trataba de definir un modelo de relaciones económicas contrapuestas a las que establecía el mercantilismo del Antiguo Régimen. El <strong>mercantilismo</strong> se había desarrollado en el siglo XV y durante la primera mitad del siglo XVIII aún dominaba el pensamiento económico europeo. El mercantilismo estaba en perfecta sintonía con el pensamiento político de la época, el <strong>absolutismo</strong>, y se caracterizaba por la estrecha relación existente entre el poder político y la economía, mediante un alto grado de intervencionismo por parte del Estado en la actividad económica. También existía un férreo control de la moneda por parte de este, al pensar que la acumulación de metales preciosos por parte de Estado era la única forma de enriquecimiento posible, que además era limitado, lo que conllevaba unas prácticas comerciales basadas en el proteccionismo del comercio nacional.</p> <p>El <strong>pensamiento liberal de la segunda mitad del siglo XVIII</strong> supuso el <strong>desarrollo de un modelo de relaciones políticas y económicas totalmente opuestas al absolutismo y al mercantilismo</strong>. Desde el punto de vista económico, estas relaciones se fundamentaban en el principio <strong><em>laissez faire laissez passer</em>, (dejad hacer, dejad pasar).</strong> Este lema se trasladaba a la práctica a través de la no intervención estatal en la economía y en la liberalización del comercio nacional e internacional.</p> <h2>El origen del lema: los fisiócratas franceses</h2> <p>Aunque el lema <strong><em>laissez faire laissez passer</em></strong> suele relacionarse con el economista inglés Adam Smith, lo cierto es que su autoría debe atribuirse a los fisiócratas franceses. La<strong> fisiocracia</strong> fue una escuela de pensamiento económico que surgió en Francia como reacción al pensamiento intervencionista del mercantilismo y a su excesivo cuerpo regulatorio.</p> <p>Fue el <strong>cofundador de la escuela fisiocrática, el ilustrado François Quesnay</strong>, quien acuñó las dos expresiones que acabarían fundiéndose en una sola: <em>laissez faire laissez passer.</em> Quesnay fue el primero en apuntar la existencia de una especie de ley natural que aseguraba el buen funcionamiento de los sistemas económicos, sin que el Estado tuviera que intervenir en ellos y que se resumía en el famoso lema.</p> <p>Posteriormente, durante la década de 1750, la expresión fue popularizada por Vincent de Gournay y Jacques Turgot, otros importantes cofundadores de la fisiocracia, quienes siguieron desarrollando el concepto en sus escritos. Para ellos la libertad individual y el interés egoísta contribuían al bien general, sin necesidad de regulaciones y leyes estatales.</p> <h2><strong>Adam Smith y la riqueza de las naciones</strong></h2> <p>Las ideas de los fisiócratas franceses tuvieron mucho éxito en el Reino de la Gran Bretaña, el único país que en esos momentos tenía un régimen político parlamentario y que estaba a punto de iniciar la Primera Revolución Industrial.</p> <p>Paralelamente a estos acontecimientos, entre 1763 y 1766 el economista escocés <a title="Biblioteca Nacional de España: Adam Smith" href="https://datos.bne.es/persona/XX1011829.html" target="_blank" rel="nofollow noopener noreferrer">Adam Smith</a>, inicia una serie de viajes por Francia y Suiza que lo harán entrar en contacto directo con los principales personajes de la Ilustración continental como Voltaire, Diderot, D´alambert, Necker y el propio Benjamin Franklin (afincado en París en aquella época). Pero sin lugar a duda, lo que cambió la vida de Smith y de paso el rumbo de la historia de la humanidad, fueron los encuentros que mantuvo con Quesnay, Gournay y Turgot y el descubrimiento que hizo de sus ideas económicas.</p> <p>Tras su regreso al Reino de la Gran Bretaña, Smith maduró y trabajó las ideas de los fisiócratas franceses durante años, hasta que construyó <strong>su propia teoría económica</strong> plasmada en el libro <em>Una investigación sobre la naturaleza y causas de la riqueza de las naciones </em>(1776). <em>La riqueza de las naciones</em>, como suele conocerse esta obra, está considerada como el primer libro de economía moderna, como el hito fundacional de la Escuela Clásica económica y origen también del liberalismo económico. </p> <h2><strong>Características básicas del liberalismo económico</strong></h2> <p>La <strong>obra de Smith</strong> revolucionó el pensamiento económico y estableció las bases de la contemporaneidad en esta disciplina, (la independencia de los EE.UU. y la Revolución francesa, hicieron lo mismo en el plano político).</p> <p>En <em>La riqueza de las naciones</em>, Smith trataba de hacer, precisamente eso, una <strong>investigación acerca de las formas de enriquecerse de los distintos países</strong>. La conclusión de su investigación fue que la <strong>iniciativa individual,</strong> sin trabas impositivas ni legales que obstaculizaran de alguna manera la actividad económica, era la forma de enriquecimiento más efectivo para la nación.</p> <p>Tras <em>La riqueza de las naciones</em>, el pensamiento liberal fue modelándose a partir de una serie de ideas clave que ya fueron esbozadas por Smith en su obra. Hablamos, por ejemplo, de la <strong>libertad económica, la libertad de mercado, la acumulación de capital y el crecimiento ilimitado</strong>. </p> <h2><strong>La Libertad Económica y la Libertad de Mercado</strong></h2> <p>Para Smith, nada favorecía más el enriquecimiento que la <strong>libertad en el ámbito económico</strong>, mediante la reducción a la mínima expresión de la intervención estatal. Para él, los mercados se regulaban de forma independiente a través del librecambismo o la libre concurrencia. Apuntaba aquí a la existencia de una “mano invisible” que regula las relaciones económicas a través de la “Ley de la oferta y la demanda” y del “libre acuerdo entre patronos y obreros” (ambas ideas de su autoría).</p> <p>Según las teorías de Smith la “mano invisible” actúa en el mundo de la economía a través de l<strong>a libertad de empresa</strong>, la libre concurrencia y la ley de la oferta y la demanda, corrigiendo sus desequilibrios. Smith era un firme defensor de la abolición de todas las barreras arancelarias, los monopolios estatales y en general de cualquier tipo de obstáculo que impidiera la libertad comercial o el librecambismo.</p> <h2><strong>La Acumulación de Capital y el Crecimiento Ilimitado</strong></h2> <p>El objetivo último de la actividad económica para Smith era la <strong>acumulación de capital,</strong> a la que consideraba la base del crecimiento. El capital acumulado era la principal fuente de inversión en las empresas, lo que permitía seguir creando riqueza y <a title="Claves de la rentabilidad financiera" href="https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/claves-de-la-rentabilidad-financiera/" target="_blank" rel="noopener">rentabilidad financiera.</a></p> <p>Por otra parte, en contra de las <strong>doctrinas mercantilistas</strong>, Smith consideraba que era posible un <strong>crecimiento ilimitado de la producción,</strong> y, por tanto, también de la riqueza y de los beneficios.</p> <p>Estas cuatro ideas fundamentales, tiene un nexo de desarrollo común y posiblemente el principal postulado de la obra de Smith, que en sus propias palabras quedaría expresado así: “cuando uno trabaja para sí mismo, sirve a la sociedad con más eficacia que si trabaja para el interés social”. Para Smith, <strong>el egoísmo y la iniciativa individual</strong> son la clave del sistema económico liberal. </p> <h2><strong>El papel del Estado para Adam Smith</strong></h2> <p>Pero Adam Smith, en contra de lo que mucha gente cree hoy día acerca de él, sabía y así lo expresó, que el Estado aún reducido a su mínima expresión era fundamental a la hora de garantizar la iniciativa privada y la libertad individual. De esta forma, Smith atribuía al Estado una serie de funciones básicas para salvaguardar el sistema económico liberal.</p> <p>La <strong>protección contra las agresiones exteriores</strong> es una de estas funciones. El Estado sería el protector del mercado interno, al defender con el ejército cualquier tipo de injerencia exterior. De igual forma, el Estado también debería ser el <strong>protector del mercado interior</strong>, mediante la policía y los tribunales. En esta misma línea Smith considera que es el Estado el encargado de regular la actividad bancaria, para evitar la usura, de regular la emisión de moneda o garantizar la propiedad privada y las patentes.</p> <p>Smith también consideraba que el Estado debía de hacerse cargo de un conjunto de actividades o empresas, consideraba que no eran rentables para la actividad privada, algo que hoy día consideraríamos como <strong>servicios sociales</strong>. Curiosamente, Adam Smith, el padre del liberalismo económico, consideraba que ciertas actividades como el transporte público, la educación o la sanidad debían ser asumidas directamente por el Estado, ya que, aunque no podían ser rentables para la empresa privada, si eran esenciales para mantener el orden y la paz social.</p> <h2>Conclusiones</h2> <p>No cabe duda de que las <strong>teorías de Adam Smith</strong> han tenido una importancia fundamental en la configuración del mundo contemporáneo tal y como lo conocemos hoy día. Tampoco cabe duda, de que muchas de sus ideas han sido matizadas, corregidas o directamente cuestionadas por otras escuelas de pensamiento económico (algunas herederas directas de la Escuela Clásica), por todo tipo de economistas y pensadores. Incluso por la propia puesta en práctica de estas ha <a title="Otra economía es posible" href="https://www.inesem.es/revistadigital/educacion-sociedad/otra-economia-es-posible/" target="_blank" rel="noopener">demostrado sus limitaciones</a>, próximamente trataremos las contradicciones y las <strong>críticas al liberalismo económico</strong>, pero en todo caso, tras Adam Smith y La riqueza de las Naciones, las ciencias económicas y la práctica de esta no volvieron a ser las mismas. </p> <h2>Referencias Bibliográficas</h2> <ul> <li>Adam Smith, «Investigación sobre la naturaleza y causas de la riqueza de las naciones», México: Fondo de Cultura Económica. (1958) </li> <li>R.R. Palmer y Joel Colton «Historia Contemporánea 2º Ed. Editorial Akal (1990)</li> </ul> <div class="wpulike wpulike-default " ><div class="wp_ulike_general_class wp_ulike_is_not_liked"><button type="button" aria-label="Like Button" data-ulike-id="7859" data-ulike-nonce="d2f1b85b8b" data-ulike-type="post" data-ulike-template="wpulike-default" data-ulike-display-likers="0" data-ulike-likers-style="popover" class="wp_ulike_btn wp_ulike_put_image wp_post_btn_7859"></button><span class="count-box wp_ulike_counter_up" data-ulike-counter-value="0"></span> </div></div> <p>El artículo <a rel="nofollow" href="https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/laissez-faire-laissez-passer/">Laissez faire, laissez passer: el nacimiento del liberalismo económico</a> aparece primero en <a rel="nofollow" href="http://www.inesem.es/revistadigital/">Revista Digital INESEM</a></p> ]]></content:encoded> <wfw:commentRss>https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/laissez-faire-laissez-passer/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>0</slash:comments> </item> <item> <title>Descubre las mejores técnicas de planificación de proyectos</title> <link>https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/tecnicas-de-planificacion-de-proyectos/</link> <comments>https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/tecnicas-de-planificacion-de-proyectos/#respond</comments> <dc:creator><![CDATA[Francisco Navarro]]></dc:creator> <pubDate>Wed, 22 Mar 2023 13:46:00 +0000</pubDate> <category><![CDATA[Gestión de proyectos]]></category> <guid isPermaLink="false">https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/?p=5109</guid> <description><![CDATA[<p><img width="345" height="180" src="https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/files/2019/10/Planificación-de-Proyectos-345x180.jpg?x43825" class="attachment-thumbnail size-thumbnail wp-post-image" alt="Las mejores técnicas de planificación de proyectos" loading="lazy" style="float:left; margin:0 15px 15px 0;" />Entre las técnicas específicas que permiten desarrollar el Plan y el Programa del Proyecto, de una manera realista y detallada, destacan dos: el método CPM y el método PERT. Ambas técnicas se basan en la aplicación práctica de la Teoría de Grafos ¡Descubre cómo funcionan estas técnicas!</p> <p>El artículo <a rel="nofollow" href="https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/tecnicas-de-planificacion-de-proyectos/">Descubre las mejores técnicas de planificación de proyectos</a> aparece primero en <a rel="nofollow" href="http://www.inesem.es/revistadigital/">Revista Digital INESEM</a></p> ]]></description> <content:encoded><![CDATA[<img width="345" height="180" src="https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/files/2019/10/Planificación-de-Proyectos-345x180.jpg?x43825" class="attachment-thumbnail size-thumbnail wp-post-image" alt="Las mejores técnicas de planificación de proyectos" loading="lazy" style="float:left; margin:0 15px 15px 0;" /> <p style="text-align: justify">Sin lugar a dudas, uno de los puntos críticos de cualquier tipo de proyectos es la<strong> etapa de planificación</strong> del mismo. Los procesos que componen la etapa de planificación del cualquier proyecto, configuran el cuerpo principal de la Dirección y Gestión de Proyectos, ya que mediante estos procesos, <strong>se definen los objetivos</strong> y se <strong>planifican las acciones</strong> necesarias para alcanzar dichos objetivos. Las técnicas de planificación de proyectos, serían por tanto, todas aquellas herramientas que en el marco de la Gestión y Dirección de Proyectos permiten lo siguiente:</p> <ul><li>Especificar los objetivos del proyecto (definidos en el alcance del mismo).</li><li>Estructurarlo en actividades y tareas (mediante el Método EDP).</li><li>Establecer la secuencia, prioridades y dependencia (relaciones de precedencia) entre tareas. (Mediante Diagramas de Gantt).</li><li>Estimar la duración de dichas tareas. (Usando el Método PERT o el CPM).</li><li>Definir los recursos disponibles. (Usando el Método PERT o el CPM). </li><li>Definir el presupuesto admisible.</li></ul> <h2>Pasos para planificar proyectos exitosamente</h2> <p>La planificación de un proyecto es indispensable para alcanzar unos objetivos propuestos y para encaminarnos correctamente desde el principio hasta el final de su realización. Este plan puede mostrarnos qué requisitos son necesarios, cuánto tiempo tardaríamos en alcanzar nuestra meta y nos previene de demoras que podrían comprometer la temporalización que vamos a acordar.</p> <p>A continuación, te explicamos los pasos que a grandes rasgos tiene que seguir cualquier planificación de un proyecto para llevarlo a buen puerto:</p> <h3>Reunirse con las partes interesadas</h3> <p>¿Y quiénes son estas partes interesadas? Todos los agentes que vayan a verse afectados por la planificación del proyecto, lo que incluye a clientes y a usuarios finales. Es necesario asegurarse de contar con todas las partes interesadas y mantener un intercambio de opiniones e ideas con todos para poder tener en cuenta sus intereses al crear una planificación.</p> <p>Para un gestor de proyectos es fundamental verse cara a cara con sus inversores o patrocinadores con el fin de mantener un diálogo sobre sus necesidades, deseos y expectativas para establecer un rasgo de acción, un presupuesto y unas fechas límite. Es recomendable mirar más allá de lo que las partes interesadas expresen con palabras para detectar lo que de verdad quieren las partes interesadas.</p> <h3>Fijar y priorizar los objetivos</h3> <p>Para que cualquier planificación de proyectos o equipo de trabajo funcione, es necesario contar con una directriz y una dirección. Una vez cuentes con una lista de los requisitos de todas las partes interesadas, es necesario priorizarlas y formular objetivos grandes y pequeños. Idealmente, en la planificación de un proyecto y su calendario debe quedar reflejada una multitud de microobjetivos que poder ir cumpliendo para alcanzar el objetivo más grande.</p> <p>De esta forma, el equipo de trabajo tendrá una visión futura del proyecto y podrá mantenerse motivado para ir persiguiendo cada una de las metas priorizadas.</p> <h3>Definir entregables</h3> <p>Un entregable dentro de la planificación de proyectos es cualquier trabajo que se le deba enviar al cliente en un período de tiempo. Esto sirve para que el cliente vaya verificando que los resultados del proyecto son los que esperaba y que pida cambios progresivos y específicos. Además, también pueden aprovecharse estos entregables para que el cliente acabe lanzando al mercado un producto mínimo viable.</p> <p>Lo que debe hacer un project manager es marcar la fecha y el contenido de los entregables en consonancia con los microbjetivos y macrobjetivos necesarios para poder acabar el proyecto exitosamente. Evidentemente, aparte de marcar toda esta información, también debe registrar que todos los objetivos se estén cumpliendo.</p> <h3>Crear un horario para el proyecto</h3> <p>Estudiar cada entregable y perfila una serie de tareas que tengan que completarse para entregarle al cliente todo lo que quiere. Es necesario determinar quién se hará responsable de cada tarea, qué recursos se necesitarán y cuánto tiempo se ha de tardar en realizarla. Después hay que identificar qué tareas dependen de otras. Es decir, si hay tareas que no pueden empezarse hasta que otra no quede solventada.</p> <p>En una planificación de proyectos es recomendable implicar a todo el equipo. Esto se debe a que las personas que van a trabajar en el proyecto probablemente puedan aportar una idea más clara sobre cuánto les va a llevar acabar una tarea y a quién es mejor asignársela en función de sus capacidades y carga de trabajo. Los compañeros de equipo han de estar de acuerdo con la temporalización del proyecto y lo que se espera de ellos para que trabajen cómodamente.</p> <h3>Identificar posibles complicaciones</h3> <p>Ningún proyecto está libre de problemas y riesgos, y ante este hecho un project manager no puede limitarse a cruzar los dedos y esperar a que la suerte haga lo suyo. En este caso cabe pensar con más detenimiento sobre la problemática que puede surgir en algún punto del proyecto como, por ejemplo, la semana de vacaciones de uno de los miembros del equipo.</p> <p>En la planificación de proyectos, es necesario saber manejar correctamente los riesgos y hay que meditar sobre cómo actuar con el fin de prevenir cualquier riesgo o limitar su impacto negativo.</p> <h3>Presentar la planificación del proyecto a las partes interesadas</h3> <p>Las partes interesadas, especialmente clientes e inversores, deben estar al tanto de cómo la planificación propuesta pretende cumplir con sus objetivos propuestos. Para ello, se debe tener un intercambio de opiniones y sugerencias abierto y no cerrarse en banda a una idea preconcebida.</p> <p>Una planificación de un proyecto ha de resultar accesible y clara para todas las partes interesadas para que no tengan que andar buscando al responsable correspondiente cada dos por tres. Es necesario comunicar con claridad qué se espera de cada una de las partes interesadas y qué se requiere de ellos.</p> <h2>Las mejores técnicas de planificación de proyectos</h2> <p>Antes de ver brevemente las técnicas específicas más utilizadas en la <a href="https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-integrada/reglas-campos-controlar-exito-proyecto/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">Planificación de Proyectos</a>, es necesario hacer referencia al trabajo previo que hay que realizar con otros tipos de técnicas más generalistas. Estas técnicas no siendo exclusivas de la <a href="https://www.inesem.es/Master-En-Gestion-De-Proyectos" target="_blank" rel="noopener noreferrer">Gestión de Proyectos</a>, son herramientas imprescindibles en la fase de planificación del mismo. Son muy útiles como actividades iniciales a llevar a cabo, para definir la estructura de las actividades del proyecto y la temporalidad de las mismas. Nos referimos al Método EDP y a los Diagramas de Gantt.</p> <p style="text-align: justify">Entre las técnicas específicas que permiten desarrollar el <a href="https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/la-gestion-del-riesgo-en-el-proyecto-empresarial/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">Plan y el Programa del Proyecto</a>, de una manera realista y detallada, destacan dos: el <strong>método CPM y el método PERT.</strong> Ambas técnicas se desarrollaron casi al mismo tiempo, de manera paralela y además comparten metodología, al basarse las dos en la aplicación práctica de la Teoría de Grafos. (Los grafos son las representaciones gráficas en las que los diferentes puntos de un conjunto, se relacionan entre sí mediante enlaces que, generalmente, están orientados en una dirección).</p> <p> </p> <h3>Critical Path Method (CPM)</h3> <p style="text-align: justify">Se fija en 1957 como el año de nacimiento del CPM. El gigante químico DuPont tenía la necesidad de mejorar los procedimientos de dirección de proyectos, relacionados con la construcción de plantas químicas. En asociación con la <em>Remington Rand Corporation</em>, (creadora de algunos de los primeros ordenadores comerciales), desarrollaron el Método CPM.</p> <p style="text-align: justify">Este método se basa en el desarrollo de una <strong>red de grafos,</strong> compuesta de <strong>nodos y de arcos</strong>, que establecen las relaciones entre estos. El CPM supone que cada actividad tiene una <strong>duración fija</strong> (hay que tener en cuenta, que su origen son proyectos de construcción). La experiencia acumulada en este tipo de proyectos, permite realizar estimaciones bastante precisas de la duración de las tareas. El CPM se basa por tanto en un <strong>enfoque determinista.</strong></p> <p style="text-align: justify">Este enfoque determinista, en el que cada tarea tiene una <strong>duración fija,</strong> permite establecer una correlación lineal entre el tiempo y el coste de realización de la tarea. En esencia el CPM pretende optimizar a la vez, el plazo y el coste del proyecto, por lo que el método debe usarse simultáneamente en la <strong>programación de recursos.</strong></p> <h3>Program Evaluation and Review Technique (PERT)</h3> <p style="text-align: justify">En las mismas fechas, concretamente en 1958 surge el <em>Program Evaluation and Review Technique</em> (<strong>Técnica de Evaluación y Revisión de Proyectos</strong>). En pleno desarrollo del proyecto POLARIS (desarrollo de submarinos capaces de portar y disparar misiles nucleares de largo alcance), la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de los Estados Unidos, desarrolló el famoso <strong>Método PERT.</strong> El éxito en su aplicación fue espectacular, ya que el PERT permite la <strong>optimización del tiempo</strong> de ejecución de cualquier tipo de proyecto.</p> <p style="text-align: justify">El Método PERT también se basó en la Teoría de Grafos, (aunque hay autores que apuntan a que su origen se debió a filtraciones relacionadas con el desarrollo del Método CPM). En los gráficos PERT, cada uno de los nodos (vértices) representa una <strong>tarea del proyecto</strong>, que se conectan entre sí a través <strong>de arcos.</strong> Cada arco une un nodo de origen y otro de destino. El conjunto se denomina <strong>Red del Proyecto</strong> y permite visualizar de manera gráfica, las distintas interrelaciones entre las distintas actividades del mismo.</p> <p> </p> <div class="wp-block-image"><figure class="aligncenter"><img loading="lazy" width="500" height="354" src="https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/files/2019/10/Malla-de-PERT-1.jpg?x43825" alt="" class="wp-image-5111" srcset="https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/files/2019/10/Malla-de-PERT-1.jpg 500w, https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/files/2019/10/Malla-de-PERT-1-59x42.jpg 59w, https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/files/2019/10/Malla-de-PERT-1-230x163.jpg 230w, https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/files/2019/10/Malla-de-PERT-1-369x261.jpg 369w" sizes="(max-width: 500px) 100vw, 500px" /></figure></div> <p style="text-align: justify">La primera fase de aplicación del PERT es la dedicada al <strong>cálculo del tiempo</strong> total de ejecución del proyecto. Este tiempo total se calcula en función de los distintos tiempos, de cada una de las actividades que lo componen. Después del PERT-Tiempo, vendría la fase de PERT-Costes, en donde se calcula el coste directo del proyecto, en función del ritmo de ejecución de las actividades y de los recursos necesarios para realizarlas.</p> <p style="text-align: justify">Si el Método PERT se aplica correctamente, se consiguen tres resultados esenciales para la ejecución del cualquier tipo de proyecto, que son:</p> <ul><li>El <strong>Camino Critico</strong> del proyecto.</li><li>La <strong>fecha de inicio más tardía</strong>, admisible para cada actividad.</li><li>La <strong>Holgura</strong>, o el margen disponible para cada actividad del proyecto.</li></ul> <h3>Desarrollo del Método PERT</h3> <p style="text-align: justify">Después de iniciar el proceso general de planificación del proyecto, es decir <strong>generar una lista de actividades</strong> (con la EDP, por ejemplo); <strong>establecer las relaciones</strong> entre dichas actividades y <strong>estimar el tiempo</strong> de ejecución de cada una de ellas (con Diagramas de Gantt), es el momento de construir la red del proyecto usando el método PERT. Para ello hay que realizar las siguientes operaciones de manera secuencial:</p> <ul><li>Calcular el <strong>tiempo más próximo</strong> en que podría iniciarse cada actividad.</li><li>Calcular el <strong>tiempo mínimo</strong> de ejecución del proyecto, es decir el tiempo más próximo en que podría concluir la última actividad del proyecto.</li><li>Calcular el <strong>tiempo más lejano </strong>en que podría concluir cada actividad.</li><li>Estimar la <strong>holgura para cada suceso </strong>(inicio o fin de actividad).</li><li>Estimar la<strong> holgura para cada actividad.</strong></li><li>Identificar el <strong>camino crítico.</strong></li><li><strong>Analizar el resultado</strong> con el fin de minimizar, si fuera posible, la duración determinada.</li></ul> <p style="text-align: justify">Después de desarrollar esta secuencia, se trataría de asignar recursos a cada actividad, calcular sus costes y finalmente definir cuáles son los hitos principales, para que se incluyan en el Plan del Proyecto. La gran diferencia entre el método PERT y el CPM, estriba en que el primero adopta un <strong>enfoque probabilista</strong> (no-determinista). El PERT, asume que los tiempos de actividad siguen <strong>variables aleatorias</strong>, con una distribución de probabilidad de tipo beta, definida por tres parámetros (las estimaciones optimista, pesimista y más probable). Esta diferencia en el enfoque se debe a que el PERT nació como una herramienta de planificación en un proyecto con un importante componente de I+D, y no como en el caso del CPM, con proyectos de construcción.</p> <h2>¡Atrévete a aplicar estas herramientas en tus proyectos!</h2> <p style="text-align: justify">Aunque lógicamente el desarrollo de aplicación de cada una de estas técnicas de planificación de proyectos, es algo más complejo de lo que hemos descrito en estas líneas, son técnicas muy intuitivas y relativamente fáciles de aplicar, una vez se adquiere la práctica necesaria.</p> <p style="text-align: justify">Los resultados son <strong>representaciones gráficas</strong> de sencilla interpretación visual, que resultan esenciales para la correcta compresión, de todas las relaciones temporales y secuenciales, que afectan a las actividades, elementos y recursos de un proyecto.</p> <div class="wpulike wpulike-default " ><div class="wp_ulike_general_class wp_ulike_is_not_liked"><button type="button" aria-label="Like Button" data-ulike-id="5109" data-ulike-nonce="2b8df92385" data-ulike-type="post" data-ulike-template="wpulike-default" data-ulike-display-likers="0" data-ulike-likers-style="popover" class="wp_ulike_btn wp_ulike_put_image wp_post_btn_5109"></button><span class="count-box wp_ulike_counter_up" data-ulike-counter-value="+3"></span> </div></div> <p>El artículo <a rel="nofollow" href="https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/tecnicas-de-planificacion-de-proyectos/">Descubre las mejores técnicas de planificación de proyectos</a> aparece primero en <a rel="nofollow" href="http://www.inesem.es/revistadigital/">Revista Digital INESEM</a></p> ]]></content:encoded> <wfw:commentRss>https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/tecnicas-de-planificacion-de-proyectos/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>0</slash:comments> </item> <item> <title>El Método PERT y la Gestión de Proyectos</title> <link>https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/el-metodo-pert-y-la-gestion-de-proyectos/</link> <comments>https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/el-metodo-pert-y-la-gestion-de-proyectos/#respond</comments> <dc:creator><![CDATA[Francisco Navarro]]></dc:creator> <pubDate>Wed, 26 Oct 2022 14:19:19 +0000</pubDate> <category><![CDATA[Gestión de proyectos]]></category> <guid isPermaLink="false">https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/?p=6617</guid> <description><![CDATA[<p><img width="345" height="180" src="https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/files/2022/10/Grafo-Metodo-PERT.--345x180.jpg?x43825" class="attachment-thumbnail size-thumbnail wp-post-image" alt="Método PERT" loading="lazy" style="float:left; margin:0 15px 15px 0;" />¿Has escuchado hablar del término Método PERT? En INESEM, te hablamos de esta herramienta que debes conocer para la gestión de proyectos.</p> <p>El artículo <a rel="nofollow" href="https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/el-metodo-pert-y-la-gestion-de-proyectos/">El Método PERT y la Gestión de Proyectos</a> aparece primero en <a rel="nofollow" href="http://www.inesem.es/revistadigital/">Revista Digital INESEM</a></p> ]]></description> <content:encoded><![CDATA[<img width="345" height="180" src="https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/files/2022/10/Grafo-Metodo-PERT.--345x180.jpg?x43825" class="attachment-thumbnail size-thumbnail wp-post-image" alt="Método PERT" loading="lazy" style="float:left; margin:0 15px 15px 0;" /> <p>El <strong>Método PERT</strong> es una de las herramientas que más suelen usarse en el ámbito de la <a href="https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/tecnicas-de-planificacion-de-proyectos/" target="_blank" rel="noreferrer noopener sponsored nofollow">Gestión de Proyectos</a>. Es un método ideal para la planificación de proyectos, en los que es necesario coordinar un gran número de actividades. PERT son las siglas en inglés de <em>Program Evaluation and Review Technique</em>, que en nuestro idioma viene a significar Técnica de Evaluación y Revisión de Programas o de Resultados.</p> <p>La aplicación del Método PERT dará como resultado un gráfico de redes paralelas e interconectadas, de tareas articuladas a través de grafos. Los grafos se definen como las representaciones gráficas en las que los diferentes puntos de un conjunto se relacionan entre sí mediante enlaces que, generalmente, están orientados en una dirección. Los grafos se desarrollan mediante el uso de vértices o nodos (son los puntos que indican lugares, estados, actividades, procesos, etc.) y los arcos (líneas que unen un vértice de origen y un vértice de destino y que representan relaciones, caminos, periodos, etc.). El resultado del proceso sería parecido a esto:</p> <figure class="wp-block-image size-full"><img loading="lazy" width="573" height="348" src="https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/files/2022/10/Vertices-y-Arcos.-PERT.jpg?x43825" alt="" class="wp-image-6618"/><figcaption>Vértices (nodos) y arcos. Método PERT</figcaption></figure> <h2>¿Qué preguntas nos ayuda a responder el Método PERT?</h2> <p>A la hora de afrontar un proyecto, hay que <a href="https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-integrada/reglas-campos-controlar-exito-proyecto/" target="_blank" rel="noreferrer noopener sponsored nofollow">dar respuestas a una serie de cuestiones clave</a>, como por ejemplo las siguientes:</p> <ul><li>¿Cuándo comenzamos su planificación?</li><li>¿Cuáles son las tareas en las que se descompone el proyecto?</li><li>¿Cuál es el orden de realización de esas tareas?</li><li>¿Qué tareas son las más importantes para evitar los retrasos?</li><li>¿Cuál es el impacto sobre el conjunto del proyecto, si terminamos una tarea antes o después del tiempo programado?</li><li>¿Podemos permitirnos algún tipo de retraso en las tareas?</li></ul> <p>El Método PERT es una herramienta ideal para dar respuestas a estas preguntas, ya que, con él, podemos representar gráficamente las actividades que componen el proyecto. Pero no solo eso, sino que además podemos visualizar las relaciones de precedencia y continuidad entre estas actividades, además de los tiempos de ejecución de estas y otro tipo de información de utilidad.</p> <h2>Fases del Método PERT</h2> <p>Para poder conseguir lo anterior, hay que seguir el proceso de modelado de un gráfico PERT, que se divide en cuatro fases:</p> <ul> <li>Recoger un listado completo de las actividades y tareas en las que se descompone el proyecto.</li> <li>Desarrollar una tabla de precedencias.</li> <li>Desarrollar el grafo.</li> <li>Calcular las duraciones de las tareas.</li> </ul> <p>Lo primero que hay que hacer es una lista con todas las tareas y actividades que hay que desarrollar para que el proyecto se lleve cabo con éxito. Se puede hacer usando la <strong><a href="https://www.forbes.com/advisor/business/what-is-work-breakdown-structure/#:~:text=A%20work%20breakdown%20structure%20(WBS,deliverables%20into%20a%20single%20tool." target="_blank" rel="noreferrer noopener nofollow">EDT (Estructura de Descomposición de Tareas)</a></strong> en el caso de que dispongamos de ella, o simplemente haciendo un listado de estas. No es necesario que estas tareas se ordenen de manera cronológica, pero si es imprescindible que no se deje nunca una tarea sin anotar.<br />Una vez recogidas todas las tareas del proyecto, hay que establecer para cada actividad, cual es la tarea o tareas que la preceden. En este paso, se ordenan las tareas a través de<strong> una simple tabla de dos columnas</strong>. En la columna de la izquierda se anotarán las actividades y en la columna de la derecha, las actividades que de forma obligatoria han de terminarse antes de empezar cada tarea. Si además <strong>conocemos la duración de las tareas</strong> podemos añadir una tercera columna con esa información. Sería más o menos así:</p> <div class="wp-block-image"><figure class="aligncenter size-full"><img loading="lazy" width="572" height="394" src="https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/files/2022/10/Diagrama-Precedencias.jpg?x43825" alt="" class="wp-image-6619"/><figcaption>Tabla de Precedencias de Actividades del Proyecto</figcaption></figure></div> <h2>Desarrollar el Grafo</h2> <p>Es la parte crucial del proceso y al que dedicaremos un artículo en exclusiva más adelante, dada su importancia y complejidad, en este caso nos limitaremos a sus aspectos básicos.<br />Cada una de las precedencias recogidas y <strong>ordenadas en la tabla, </strong>como la del ejemplo anterior, <a href="https://www.grapheverywhere.com/teoria-de-grafos/" target="_blank" rel="noreferrer noopener nofollow">deben trasladarse después al grafo</a>, para lo que hay que tener en cuenta que en esencia solo hay cuatro tipos de grafos parciales o de tipos de precedencias:</p> <ul> <li>El <strong>nodo inicial.</strong> Es de donde parten todas las actividades que no tienen precedente. En nuestra tabla encontramos una sola actividad que no tiene precedente, que es la A.</li> <li><strong>Precedencias lineales.</strong> Se da en los casos en los que una única actividad precede a otra actividad. En el caso anterior encontramos el ejemplo de B, que solo es precedida por la actividad A.</li> <li><strong>Precedencias de divergencia</strong>, hay una hay una actividad precedente de varias actividades. En la tabla anterior tenemos la actividad B, precedente de las actividades D, E y F.</li> <li><strong>Precedencias de convergencia</strong>. En este caso hay varias actividades precedentes de una sola actividad. En el ejemplo anterior, las actividades A, B, C, D, E, F, G y H son precedentes de la actividad I.</li> </ul> <h2>Cálculo de Duraciones</h2> <p>Es otra fase compleja que analizaremos en profundidad más adelante. Básicamente se trata de calcular la duración del proyecto y sobre todo para analizar la importancia de cada una de las actividades en esa duración. En esencia se trata de determinar el tiempo early y last de cada tarea:</p> <ul> <li>Siendo el tiempo “early”, el tiempo mínimo necesario para alcanzar un nudo (o en otras palabras el tiempo mínimo para completar una tarrea”.</li> <li>Siendo el tiempo “last”, el tiempo máximo que se puede tardar en alcanzar un nudo, sin que el proyecto sufra retrasos. (En otras palabras, el tiempo máximo en el que se pueda desarrollar una tarea, si que se retrase el proyecto en su conjunto).</li> </ul> <h2>Conclusión</h2> <p>Los resultados que se obtienen tras la aplicación del método PERT son: </p> <ul> <li>El conjunto de tareas denominado camino crítico (o ruta crítica).</li> <li>La fecha de inicio más tardío admisible (tiempo más lejano), para cada actividad.</li> <li>La holgura o margen disponible para cada actividad o suceso</li> </ul> <p>Tras la aplicación del Método PERT tendremos un grafo denominado <strong>red del proyecto,</strong> que servirá para visualizar gráficamente las interrelaciones entre sus diversas actividades. Sobre éste se realizan las operaciones que permiten calcular la ruta crítica, los tiempos más lejanos y las holguras.</p> <p>El resultado de todo el proceso sería algo parecido a la siguiente imagen:</p> <div class="wp-block-image"><figure class="aligncenter size-full"><img loading="lazy" width="815" height="464" src="https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/files/2022/10/Diagrama-de-PERT.jpg?x43825" alt="" class="wp-image-6620" srcset="https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/files/2022/10/Diagrama-de-PERT.jpg 815w, https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/files/2022/10/Diagrama-de-PERT-768x437.jpg 768w, https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/files/2022/10/Diagrama-de-PERT-600x342.jpg 600w" sizes="(max-width: 815px) 100vw, 815px" /><figcaption>Ejemplo de un grafo desarrollado con el Método PERT</figcaption></figure></div> <div class="wpulike wpulike-default " ><div class="wp_ulike_general_class wp_ulike_is_not_liked"><button type="button" aria-label="Like Button" data-ulike-id="6617" data-ulike-nonce="5f42396a12" data-ulike-type="post" data-ulike-template="wpulike-default" data-ulike-display-likers="0" data-ulike-likers-style="popover" class="wp_ulike_btn wp_ulike_put_image wp_post_btn_6617"></button><span class="count-box wp_ulike_counter_up" data-ulike-counter-value="0"></span> </div></div> <p>El artículo <a rel="nofollow" href="https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/el-metodo-pert-y-la-gestion-de-proyectos/">El Método PERT y la Gestión de Proyectos</a> aparece primero en <a rel="nofollow" href="http://www.inesem.es/revistadigital/">Revista Digital INESEM</a></p> ]]></content:encoded> <wfw:commentRss>https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/el-metodo-pert-y-la-gestion-de-proyectos/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>0</slash:comments> </item> <item> <title>El Supply Chain Manager: Funciones, Responsabilidades y Perspectivas de Futuro</title> <link>https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/supply-chain-manager-funciones-y-responsabilidades/</link> <comments>https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/supply-chain-manager-funciones-y-responsabilidades/#respond</comments> <dc:creator><![CDATA[Francisco Navarro]]></dc:creator> <pubDate>Mon, 23 Jul 2018 07:47:13 +0000</pubDate> <category><![CDATA[Dirección de Operaciones y Logística]]></category> <category><![CDATA[cadena de suministros]]></category> <category><![CDATA[logística]]></category> <category><![CDATA[Logística Integral]]></category> <category><![CDATA[supply chain management]]></category> <category><![CDATA[supply chain manager]]></category> <guid isPermaLink="false">https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/?p=4123</guid> <description><![CDATA[<p><img width="345" height="180" src="https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/files/2018/07/Supply-Chain-Manager-345x180.jpg?x43825" class="attachment-thumbnail size-thumbnail wp-post-image" alt="El Supply Chain Manager es una figura clave en el organigrama de la empresa" loading="lazy" style="float:left; margin:0 15px 15px 0;" />En este artículo te explicamos qué es el Supply Chain Manager, sus funciones y responsabilidad. Descubre una de las profesiones con mayor demanda laboral en los últimos años y que sigue en pleno crecimiento, de la mano de nuestros profesionales en el sector.</p> <p>El artículo <a rel="nofollow" href="https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/supply-chain-manager-funciones-y-responsabilidades/">El Supply Chain Manager: Funciones, Responsabilidades y Perspectivas de Futuro</a> aparece primero en <a rel="nofollow" href="http://www.inesem.es/revistadigital/">Revista Digital INESEM</a></p> ]]></description> <content:encoded><![CDATA[<img width="345" height="180" src="https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/files/2018/07/Supply-Chain-Manager-345x180.jpg?x43825" class="attachment-thumbnail size-thumbnail wp-post-image" alt="El Supply Chain Manager es una figura clave en el organigrama de la empresa" loading="lazy" style="float:left; margin:0 15px 15px 0;" /><p style="text-align: justify">En los últimos años, la figura del <strong>Supply Chain Manager</strong> se ha convertido en una pieza clave para las organizaciones. Especialmente para aquellas que para su correcto funcionamiento, dependen de un buen sistema de abastecimiento de materiales y de la gestión óptima de sus stocks. También del <a title="Lean Manufacturing" href="https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/mejora-los-resultados-de-tu-empresa-con-lean-manufacturing/" target="_blank" rel="noopener">mantenimiento de su producción</a> y del envío de sus productos terminados en los plazos y tiempos establecidos.</p> <p style="text-align: justify">Como se puede imaginar en un principio, esto es así para la gran mayoría de las organizaciones. Estas <strong>dependen en mayor o menor medida del buen funcionamiento de estas actividades</strong> para el normal desarrollo de su negocio. Además en nuestra época, los ámbitos para la reducción de costes para una empresa son cada vez más limitados. Así el Supply Chain Manager se constituye en una pieza clave para la misma. Su buen hacer profesional, puede determinar la diferencia entre una Cadena de Suministros ágil y competitiva, a otra que llegue a comprometer seriamente la viabilidad de la empresa.</p> <p style="text-align: justify">El Supply Chain Manager es el<strong> máximo responsable de la organización y gestión de la Cadena de Suministros</strong>. Para una mejor compresión de esta figura, es necesario que primero hagamos un acercamiento a la Logística. Veremos la progresión de las nuevas consideraciones logísticas, que se han desarrollado en el entorno organizativo empresarial.</p> <h2 style="text-align: justify">La actividad logística</h2> <p style="text-align: justify">La percepción más popular que hay sobre el <strong>concepto de “logística”</strong>, es aquella que la considera un término asociado exclusivamente a la distribución y transporte de productos terminados. Es una percepción muy extendida, pero muy parcial de la misma. La logística debe relacionarse con la <strong>administración del flujo de bienes y servicios</strong>. Este flujo va desde la adquisición de las materias primas e insumos en su punto de origen, hasta la entrega del producto terminado en el punto de consumo. Es un concepto mucho más amplio y complejo que el mero reparto de mercancías.</p> <p style="text-align: justify">La <strong>concepción integral de la logística</strong> implica una idea fundamental. Todas aquellas actividades que involucran el movimiento de materias primas, materiales y otros insumos, necesarias para la producción, forman parte de los procesos logísticos. De igual manera, son también parte todas aquellas funciones de la empresa que ofrecen un <strong>soporte adecuado para la transformación de dichos elementos en productos terminados</strong>. Ejemplos de esto pueden ser las compras, el almacenamiento, la administración de los inventarios, el mantenimiento de las instalaciones y equipos de trabajo, la configuración de la seguridad o los denominados servicios de planta, como pueden ser los suministros de agua, gas, electricidad, combustibles, aire comprimido, vapor, etc.</p> <p style="text-align: justify">Las actividades logísticas deben coordinarse entre sí para lograr<strong> mayor eficiencia en todo el sistema productivo</strong>. La logística no debe verse como una función aislada respecto al resto de funciones de la empresa. La logística es un proceso global de <strong>generación de valor para el cliente.</strong> Es un proceso integrado de tareas. En esencia debe ofrecer una mayor velocidad de respuesta a las exigencias y condicionantes del mercado, al mínimo coste posible. En este contexto y bajo esta consideración, la figura del Supply Chain Manager adquiriere su verdadera dimensión e importancia.</p> <h2 style="text-align: justify">La Logística Integral</h2> <p style="text-align: justify">Como vemos, se trata de una concepción de las actividades logísticas, basada en la lógica y de relativa antigüedad. Si embargo, hoy día, una gran parte de las empresas, aún no son capaces de integrar sus actividades logísticas de manera eficiente y efectiva.</p> <p style="text-align: justify">La <strong>Logística Integral</strong> se convierte en otra forma de denominar la Gestión de la Cadena de Suministros o SCM. Viene del inglés (<strong><em>Supply Chain Management</em></strong>), y se refiere a esa coordinación en la integración de actividades a lo largo de la Cadena de Suministros. Aclararemos aquí, que toda Cadena de Suministros está formada por todas aquellas <strong>partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de una solicitud por parte de un cliente</strong>. Desde esta perspectiva, en la Cadena de Suministros incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle e incluso a los mismos clientes.</p> <p style="text-align: justify">La Cadena de Suministros engloba los procesos de negocio, las personas, la organización, la tecnología y la infraestructura física, que permite la transformación de materias primas en productos y servicios intermedios y terminados. Estos serán ofrecidos y distribuidos al consumidor para satisfacer su demanda. Por tanto, incluye áreas funcionales, tanto externas como internas a la organización. Es decir, <strong>desde los proveedores de materias primas hasta los consumidores finales</strong>.</p> <p style="text-align: justify"><img loading="lazy" class="aligncenter size-full wp-image-4125" src="https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/files/2018/07/Supply-Chain-Manager.-2.jpg?x43825" alt="La Logística Integral añade valor a los productos y servicios de la empresa" width="500" height="333" /></p> <h2 style="text-align: justify">La Gestión de la Cadena de Suministros</h2> <p style="text-align: justify">La <strong>Gestión de la Cadena de Suministros</strong> por su parte, está definida por la <em>Council of Supply Chain of Management Professionals</em>, como “<em>la coordinación sistemática y estratégica de las funciones de negocio tradicional y las tácticas utilizadas a través de esas funciones de negocio, al interior de una empresa y entre las diferentes empresas de una cadena de suministro, con el fin de mejorar el desempeño en el largo plazo tanto de las empresas individualmente como de toda la cadena de suministro”</em>. La SCM es la estrategia a través de la cual se gestionan las actividades y empresas de la Cadena de Suministro. Es una tarea cuyo máximo responsable es el Supply Chain Manager.</p> <p style="text-align: justify">El Supply Chain Manager es por tanto una parte integrante de la estructura directiva de la empresa. Entre sus cometidos principales está el determinar el nivel de desempeño de SCM. Para ello se hace uso de tres dimensiones:</p> <ul style="text-align: justify"> <li>El <strong>Coste:</strong> se refiere a el coste total de procesar y mover los materiales desde la fuente al punto de consumo.</li> <li>El <strong>Servicio</strong>: en el que se incluyen elementos tales como la confianza en la entrega, el comportamiento de los inventarios y los tiempos de entrega.</li> <li>La <strong>Velocidad</strong>: se refiere al tiempo que conlleva mover los productos a través de la cadena de suministros. Está directamente relacionada con los niveles de inventario en la cadena y con la flexibilidad de la misma para responder a los cambios del mercado.</li> </ul> <h2 style="text-align: justify">Futuro del Supply Chain Manager</h2> <p style="text-align: justify">Aunque el Supply Chain Manager, es un perfil profesional relativamente desconocido en la realidad empresarial española, su demanda crece cada año. Pensemos en la importancia que la Cadena de Suministros tiene para la producción de bienes y servicios. También en la que están adquiriendo los distintos sistemas logísticos, en las nuevas formas de negocio ligadas al e-commerce y a las TIC. O fijémonos en el crecimiento sostenido del comercio internacional o en el aumento de modelos de producción bajo demanda.</p> <p style="text-align: justify">El Supply Chain Manager, es el responsable de conseguir <strong>los mejores precios en las materias primas necesarias para su empresa. </strong>También se encarga de consolidar las relaciones comerciales con los distintos proveedores, en establecer cantidades de compra precisas y sin despilfarros. Todo ello con la intención de <strong>mantener una cantidad adecuada y óptima de materiales y suministros necesarios</strong> para llevar a cabo los planes de producción de la empresa.</p> <p style="text-align: justify">Pero si importantes son sus responsabilidades de “entrada”, no lo son menos las de “salida”. Se trata también de la figura que debe asegurar, que la demanda de los clientes de la empresa está cubierta, manteniendo el <a title="Just in Time" href="https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/just-in-time/" target="_blank" rel="noopener">equilibrio entre el mantenimiento</a> de un stock, lo suficientemente grande como para satisfacer estas necesidades en el momento y tiempo justo, y lo suficientemente pequeño como para que los costes de almacenamiento sean el mínimo posible.</p> <p style="text-align: justify">En definitiva, el Supply Chain Manager es <strong>una figura profesional al alza en nuestro país.</strong> Es y será, una pieza clave no solo para los procesos logísticos de la empresa, sino para el funcionamiento mismo de la organización y su supervivencia.</p> <div class="wpulike wpulike-default " ><div class="wp_ulike_general_class wp_ulike_is_not_liked"><button type="button" aria-label="Like Button" data-ulike-id="4123" data-ulike-nonce="705829571e" data-ulike-type="post" data-ulike-template="wpulike-default" data-ulike-display-likers="0" data-ulike-likers-style="popover" class="wp_ulike_btn wp_ulike_put_image wp_post_btn_4123"></button><span class="count-box wp_ulike_counter_up" data-ulike-counter-value="+1"></span> </div></div> <p>El artículo <a rel="nofollow" href="https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/supply-chain-manager-funciones-y-responsabilidades/">El Supply Chain Manager: Funciones, Responsabilidades y Perspectivas de Futuro</a> aparece primero en <a rel="nofollow" href="http://www.inesem.es/revistadigital/">Revista Digital INESEM</a></p> ]]></content:encoded> <wfw:commentRss>https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/supply-chain-manager-funciones-y-responsabilidades/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>0</slash:comments> </item> <item> <title>¿Qué es la logística inversa?</title> <link>https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/logistica-inversa-introduccion/</link> <comments>https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/logistica-inversa-introduccion/#respond</comments> <dc:creator><![CDATA[Francisco Navarro]]></dc:creator> <pubDate>Thu, 02 Feb 2017 15:09:26 +0000</pubDate> <category><![CDATA[Dirección de Operaciones y Logística]]></category> <category><![CDATA[logística]]></category> <category><![CDATA[rsc]]></category> <guid isPermaLink="false">http://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/?p=3630</guid> <description><![CDATA[<p><img width="345" height="180" src="https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/files/2017/02/Fotolia_84518840_Subscription_XXL-e1485517551723-345x180.jpg?x43825" class="attachment-thumbnail size-thumbnail wp-post-image" alt="Logística Inversa - INESEM" loading="lazy" style="float:left; margin:0 15px 15px 0;" />Dada la preocupación, por ejemplo, de la retornabilidad de los envases, presentamos la definición y conceptos básicos de la Logística Inversa.</p> <p>El artículo <a rel="nofollow" href="https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/logistica-inversa-introduccion/">¿Qué es la logística inversa?</a> aparece primero en <a rel="nofollow" href="http://www.inesem.es/revistadigital/">Revista Digital INESEM</a></p> ]]></description> <content:encoded><![CDATA[<img width="345" height="180" src="https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/files/2017/02/Fotolia_84518840_Subscription_XXL-e1485517551723-345x180.jpg?x43825" class="attachment-thumbnail size-thumbnail wp-post-image" alt="Logística Inversa - INESEM" loading="lazy" style="float:left; margin:0 15px 15px 0;" /><p style="text-align: justify;">Tradicionalmente, la <strong>gestión logística</strong> de una empresa se ha basado y se ha identificado con la planificación, operación y control del flujo físico de productos e información, pero siempre siguiendo un <strong>esquema unidireccional</strong> que vinculaba en un solo sentido al productor con el consumidor final.</p> <p style="text-align: justify;"><img loading="lazy" class="size-full wp-image-2770 aligncenter" src="https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-integrada/files/2017/01/Flujo-Logística-Tradicional.png?x43825" alt="Flujo-Logística-Tradicional" width="567" height="176" /></p> <p style="text-align: justify;">Desde hace unas décadas, la realidad empresarial existente ha puesto de manifiesto un <strong>nuevo flujo físico en la cadena de valor</strong> de los productos, que se da en sentido inverso, esto es entre el consumidor y el productor. Es lo que se llegado a denominar como <strong>Logística Inversa</strong> o “Cadena de Suministro Inversa”.</p> <p style="text-align: justify;"><img loading="lazy" class="size-full wp-image-2771 aligncenter" src="https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-integrada/files/2017/01/Flujo-Logística-inversa.png?x43825" alt="Flujo-Logística-inversa" width="567" height="176" /></p> <p style="text-align: justify;">Desde el nacimiento del término Logística Inversa, atribuido a Luttwark en 1971, se señalaba como idea principal del concepto la “<strong><em>recuperación de productos de los clientes por medio del servicio postventa”.</em></strong></p> <p style="text-align: justify;">Como en tantos casos, con los años han surgido numerosas definiciones sobre la Logística Inversa, aunque como ejemplo ilustrativo podemos centrarnos en la siguiente:</p> <p style="text-align: justify;"><em>“La <a href="https://www.inesem.es/Master-En-Logistica-Integral" target="_blank" rel="noopener noreferrer">Logística</a> Inversa es el conjunto de actividades relacionadas con el manejo y gestión de equipos para la <strong>recuperación de productos, componentes, materiales o incluso sistemas técnicos completos</strong> (por defecto generalmente se utiliza únicamente el término de productos)</em>” (Brito et al., 2002).</p> <h2>Objetivos de la logística inversa</h2> <p style="text-align: justify;">Esta y otras definiciones por el estilo suelen hacer referencia a los dos objetivos fundamentales de la Logística Inversa, que parten del mismo concepto de recuperación de parte o de la totalidad de los productos.</p> <ul style="text-align: justify;"> <li>El primer objetivo sería el <strong>aumento de la eficiencia medioambiental,</strong> a través del reciclaje, la reutilización de los productos, la reducción de las materias primas empleadas o el desecho definitivo de los mismos, con las adecuadas garantías medioambientales.</li> <li>El segundo objetivo, sería la<strong> recuperación económica de productos fuera de uso</strong>, con objeto de crearles un nuevo valor añadido y por tanto una segunda vida útil, generando por tanto un nuevo ciclo de valor económico tanto para el productor como para el consumidor.</li> </ul> <p style="text-align: justify;">A la hora de llevar a la práctica la Logística Inversa en una organización, podemos encontrar las siguientes prácticas relacionadas:</p> <ul style="text-align: justify;"> <li>Reutilización.<img loading="lazy" class="wp-image-2761 alignright" src="https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-integrada/files/2017/01/Logística-Inversa.-INESEM.jpg?x43825" alt="Logística Inversa. INESEM" width="296" height="195" /></li> <li>Reparación</li> <li>Restauración</li> <li>Refabricación</li> <li>Canibalización</li> <li>Reciclaje</li> <li>Vertido Controlado</li> <li>Incineración</li> </ul> <p style="text-align: justify;">Como se puede deducir, la filosofía de la <strong>Logística Inversa</strong> se basa en el establecimiento de un sistema de <strong>reutilización y reciclado de los productos</strong>, reduciendo al mínimo posible la contaminación y los stocks, a la vez que se amplían las posibilidades del mercado y en las maneras para dar una nueva vida a productos que en un principio parecían desechados.</p> <p style="text-align: justify;">En próximas entregas, veremos y desarrollaremos con detenimiento las actividades de Logística Inversa que acabamos de apuntar.</p> <div class="wpulike wpulike-default " ><div class="wp_ulike_general_class wp_ulike_is_not_liked"><button type="button" aria-label="Like Button" data-ulike-id="3630" data-ulike-nonce="b5d94b80a5" data-ulike-type="post" data-ulike-template="wpulike-default" data-ulike-display-likers="0" data-ulike-likers-style="popover" class="wp_ulike_btn wp_ulike_put_image wp_post_btn_3630"></button><span class="count-box wp_ulike_counter_up" data-ulike-counter-value="0"></span> </div></div> <p>El artículo <a rel="nofollow" href="https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/logistica-inversa-introduccion/">¿Qué es la logística inversa?</a> aparece primero en <a rel="nofollow" href="http://www.inesem.es/revistadigital/">Revista Digital INESEM</a></p> ]]></content:encoded> <wfw:commentRss>https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/logistica-inversa-introduccion/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>0</slash:comments> </item> <item> <title>La Gestión de Riesgos en la empresa: guía</title> <link>https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/la-gestion-del-riesgo-en-el-proyecto-empresarial/</link> <comments>https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/la-gestion-del-riesgo-en-el-proyecto-empresarial/#respond</comments> <dc:creator><![CDATA[Francisco Navarro]]></dc:creator> <pubDate>Wed, 06 Mar 2013 15:14:41 +0000</pubDate> <category><![CDATA[Management]]></category> <category><![CDATA[empresas]]></category> <category><![CDATA[gestión del riesgo]]></category> <category><![CDATA[proyecto empresarial]]></category> <category><![CDATA[seminario]]></category> <category><![CDATA[seminarios]]></category> <category><![CDATA[Sistema Gestión del Riesgo]]></category> <guid isPermaLink="false">http://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/?p=1061</guid> <description><![CDATA[<p><img width="345" height="180" src="https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/files/2013/03/gestión-de-riesgos-en-la-empresa-345x180.jpg?x43825" class="attachment-thumbnail size-thumbnail wp-post-image" alt="gestión de riesgos en la empresa" loading="lazy" style="float:left; margin:0 15px 15px 0;" />Comenzar un nuevo proyecto empresarial siempre conlleva unos riesgos. Conocerlos y aprenderlos a minimizarlo puede ayudar y fomentar el éxito empresarial. El ciclo PDCA ayuda a identificar y gestionar las diferentes fases de este delicado proceso.</p> <p>El artículo <a rel="nofollow" href="https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/la-gestion-del-riesgo-en-el-proyecto-empresarial/">La Gestión de Riesgos en la empresa: guía</a> aparece primero en <a rel="nofollow" href="http://www.inesem.es/revistadigital/">Revista Digital INESEM</a></p> ]]></description> <content:encoded><![CDATA[<img width="345" height="180" src="https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/files/2013/03/gestión-de-riesgos-en-la-empresa-345x180.jpg?x43825" class="attachment-thumbnail size-thumbnail wp-post-image" alt="gestión de riesgos en la empresa" loading="lazy" style="float:left; margin:0 15px 15px 0;" /><p style="text-align: justify;">Uno de los conceptos que marca la diferencia entre el éxito y el fracaso de una empresa en la actualidad es el de <strong>adaptación</strong>. Las transformaciones sociales, económicas y productivas se han acelerado exponencialmente en los últimos años, debido en gran parte al enorme <strong>desarrollo de las nuevas tecnologías</strong>.</p> <p style="text-align: justify;">Aunque la tecnología, ocupa cada vez un lugar más destacado en la estructura empresarial, <strong>el capital humano de la empresa sigue siendo su principal activo</strong>, el pilar central donde se basan la eficacia y la capacidad productiva y competitiva de la misma.</p> <p style="text-align: justify;">Fomentar la <a href="https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-integrada/las-tecnicas-de-prevencion-de-riesgos-laborales/"><strong>seguridad y la promoción de la salud laboral</strong></a>, no sólo constituye una obligación ética y legal para las empresas, sino que además la implantación de políticas orientadas a la creación de entornos seguros y hábitos saludables entre sus empleados genera<strong> beneficios empresariales y un detrimento en los costes</strong> de producción.</p> <p style="text-align: justify;">A esto hay que sumar que los <strong>activos críticos de la empresa</strong>, los recursos del proyecto o ligado a este, que son necesarios para que funcione correctamente y se alcancen los objetivos propuestos por la Dirección (informaciones y datos, equipos de trabajo, instalaciones, telecomunicaciones, etc.), han de ser también adecuadamente protegidos de las amenazas internas y externas. Para ello es necesario que la organización o empresa en sus procesos o proyectos cuente con un <strong>Sistema de Gestión de Riesgos en la empresa</strong>, un instrumento de organización y diseño de procedimientos y mecanismos dirigidos al análisis y control de los riesgos que surgen durante esos procesos o proyectos.</p> <h2>Mejora constante con el ciclo PDCA en la gestión de riesgos en la empresa</h2> <p style="text-align: justify;">Contar con un <strong>método de trabajo objetivo y sistemático</strong>, es de vital importancia desde el punto de vista de los directivos, a la hora de la implantación de las mencionadas políticas y protocolos de protección. Para ello es de gran ayuda el uso del denominado <strong>ciclo PDCA o círculo de Deming</strong>, que de forma sistemática y ordenada ayudará a cumplir con las obligaciones en materia de seguridad y salud de la empresa a la vez que favorece un <strong>proceso constante de mejora en la gestión del riesgo</strong> en el resto de sus actividades.</p> <p style="text-align: justify;">El ciclo PDCA se divide en <strong>cuatro etapas distintas de aplicación</strong>, podemos también considerar además la existencia de una Fase 0 o Fase preliminar. De las cuatro etapas fundamentales la más importante es la primera la de Planificación. Una buena planificación del Sistema de Gestión de Riesgos en la empresa es la principal garantía de que este acabe resultando efectivo.</p> <h2 style="text-align: justify;">Fase 0. Preliminares</h2> <p style="text-align: justify;">En una fase previa, (algunos autores prefieren incluirlo en la etapa de Planificación) se forma un equipo de trabajo interdisciplinar, con presencia de todos los departamentos implicados. En este marco preparatorio, ha de definirse también cuál es el alcance real que va a tener nuestro Sistema de Gestión del Riesgo, es decir se ha de decidir si va a afectar a toda la organización o proyecto o sólo a partes de los mismos.</p> <p style="text-align: justify;">Por último hay que establecer una revisión inicial de la organización. Conociendo el campo de actuación y de aplicación, se podrá establecer un punto de partida realista de la situación en la que nos encontramos, y en consecuencia se podrán establecer unos objetivos a alcanzar, realistas y concretos.</p> <h2 style="text-align: justify;">Fase 1. Planificación (PLAN)</h2> <p style="text-align: justify;">En esta etapa del proceso de gestión de riesgos en la empresa se desarrollan todos aquellos aspectos que van a definir la forma de hacer las cosas en materia de seguridad. Es la etapa donde se identifican los peligros, se analizan y evalúan los riesgos y se determinan los controles. Se desarrolla la política y objetivos de la empresa en esta materia, se configuran la metodología a utilizar, los procedimientos, las instrucciones, los protocolos de registro, la modalidad de organización, el cronograma de actividades, etc. Dentro de esta fase encontramos entre otras tres tipos de actuaciones diferenciadas de vital importancia:</p> <h3 style="text-align: justify;">a) Identificación del Riesgo.</h3> <p style="text-align: justify;">Consiste en identificar cuáles son los riesgos que pueden afectar al proyecto o a la organización y en el registro documental de sus características principales. Es importante tener en cuenta que la identificación del riesgo es un proceso continuo en permanente revisión, puesto que mientras unos riesgos se minimizan y controlan, otros nuevos irán apareciendo o se irán transformando a lo largo del tiempo. Todo este proceso puede resumirse en los siguientes cinco puntos:</p> <ul style="text-align: justify;"> <li><strong>Identificar riesgos. </strong>Es decir: ¿Qué riesgos en concreto pueden afectar a una tarea en concreto? ¿Esos riesgos pueden afectar en todo o en parte al proceso?</li> <li><strong>Determinar fuentes de riesgos internos y externos. </strong>Catalogar los riesgos entre los de origen interno y los de origen externo, puesto que la respuesta a los mismos variará en un caso u otro.</li> <li><strong>Categorización de los riesgos. </strong>Identificar aquellos riesgos que afectan a la totalidad de la empresa, de aquellos que afectan a partes o procesos muy concretos de la misma.</li> <li><strong>Identificar las señales de aviso. </strong>Son los indicadores que nos dicen que un riesgo ha ocurrido o está a punto de ocurrir<strong>. </strong></li> <li><strong>Registro de los riesgos. </strong>Configurar con los datos obtenidos un catálogo de riesgos que puedan afectar al proceso o a la organización, que sea lo más completo y exhaustivo posible.</li> </ul> <h3 style="text-align: justify;">b) Análisis del Riesgo</h3> <p style="text-align: justify;">Es el proceso en el cuál se evalúan los riesgos identificados en la fase anterior, y por tanto se determinan las probabilidades de materialización, el impacto del riesgo y muy importe, cuál es la prioridad de actuación de cada riesgo.Es importante saber distinguir las prioridades de actuación. Ir de lo importante o vital a lo menos importante, es fundamental para una buena gestión, se evita además, que algunos riesgos caigan en el olvido.</p> <p style="text-align: justify;">Existen varias <a href="https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-integrada/el-analisis-de-riesgos-metodo-mosler/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">metodologías para el Análisis de Riesgos</a>, dependiendo de su origen o categorización. Básicamente encontramos dos grandes familias, los métodos de<strong> Análisis Cualitativo de Riesgos </strong>y por otra parte los de<strong> Análisis Cuantitativo de Riesgos. </strong>Tanto si se elige unos métodos como otros, hay que tener en cuenta que el método elegido debe aportarnos tres datos imprescindibles:</p> <ul style="text-align: justify;"> <li><strong>Estimación de la probabilidad de ocurrencia del riesgo.</strong></li> <li><strong>Determinación del impacto en caso de manifestación del riesgo.</strong></li> <li><strong>Determinación de la categoría y prioridad del riesgo.</strong></li> </ul> <h3 style="text-align: justify;">c) Elaboración de las Respuestas al Riesgo.</h3> <p style="text-align: justify;">Es la etapa donde debemos planificar las respuestas adecuadas a cada uno de los riesgos identificados y analizados. Lógicamente a la hora de elaborar estas respuestas deberá tenerse en cuenta los datos obtenidos previamente, sobre todo la probabilidad, el impacto y la categoría o prioridad del riesgo.</p> <p style="text-align: justify;">En este momento han de quedar perfectamente identificados, el <em><strong>Propietario del Riesgo</strong>,</em> es decir la persona designada para la gestión del mismo; el <em><strong>Plan de Respuesta</strong>,</em> es decir si el riesgo se transfiere, se mitiga o se evita y de qué forma y el <strong><em>Plan de Contingencia</em></strong>, en el supuesto caso de que se acepte el riesgo, hay que tener preparada una respuesta a su materialización.</p> <h2 style="text-align: justify;">Fase 2. Ejecución (DO)</h2> <p style="text-align: justify;">Es la etapa en la que de facto se debe implantar toda la estructura que se ha organizado en la etapa de planificación, donde cada responsable ha de encargarse del desarrollo e implantación de las actividades que le correspondan en su ámbito de competencia y donde en definitiva se ejecutan las medidas previamente configuradas.</p> <h2 style="text-align: justify;">Fase 3. Control (CHECK)</h2> <p style="text-align: justify;">La fase 3 de la gestión de riesgos en la empresa es la etapa dedicada al seguimiento del proceso, se debe verificar que efectivamente las medidas se han desarrollado e implantado conforme a lo planificado y que los objetivos planteados se cumplen o se están cumpliendo. Es el momento donde se genera la retroalimentación necesaria para poder establecer una dinámica de mejora continua en todo el proceso.</p> <h2 style="text-align: justify;">Fase 4. Ajuste (ACT)</h2> <p style="text-align: justify;">Toda la información fruto del seguimiento debe ser analizada, se identificarán aquellas medidas y prácticas que se han implantado según lo planificado y que han resultado con éxito, fomentando su extensión y desarrollo, por contra, se ajustarán o corregirán aquellas otras que o bien no se han ejecutado según lo planeado o los resultados obtenidos han sido negativos.</p> <p style="text-align: justify;">Todo este desarrollo se configura como un <strong>ciclo</strong>, representado de forma gráfica través de un círculo, de manera que se trata de un conjunto global donde no existe principio ni fin, sino un proceso continuo de perfeccionamiento y en definitiva de <strong>adaptación a la cambiante realidad del mundo empresarial</strong>.</p> <p style="text-align: justify;"> <div class="wpulike wpulike-default " ><div class="wp_ulike_general_class wp_ulike_is_not_liked"><button type="button" aria-label="Like Button" data-ulike-id="1061" data-ulike-nonce="4900fa2744" data-ulike-type="post" data-ulike-template="wpulike-default" data-ulike-display-likers="0" data-ulike-likers-style="popover" class="wp_ulike_btn wp_ulike_put_image wp_post_btn_1061"></button><span class="count-box wp_ulike_counter_up" data-ulike-counter-value="+1"></span> </div></div> <p>El artículo <a rel="nofollow" href="https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/la-gestion-del-riesgo-en-el-proyecto-empresarial/">La Gestión de Riesgos en la empresa: guía</a> aparece primero en <a rel="nofollow" href="http://www.inesem.es/revistadigital/">Revista Digital INESEM</a></p> ]]></content:encoded> <wfw:commentRss>https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-empresarial/la-gestion-del-riesgo-en-el-proyecto-empresarial/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>0</slash:comments> </item> </channel> </rss> <!-- Performance optimized by W3 Total Cache. 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