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Introversión en el ejercicio del liderazgo

Por Sofía Buendía Antolinos

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Liderazgo empresarial

24 de Sep de 2020 · Gestión Empresarial

¿Son los líderes extrovertidos más efectivos que los líderes introvertidos? Actualmente la extraversión como constructo de personalidad es un requisito común en procesos de reclutamiento de personal para ocupar puestos de responsabilidad. 

Se asume que los individuos introvertidos no poseen rasgos adecuados para ser un gran líder: comunicación interpersonal fluida, autoconfianza, habilidades sociales, etc.  Esta asunción eliminaría automáticamente a la mitad de la población para asumir puestos de gerencia, por lo que ocasionaría la pérdida de oportunidades de contratación. 

En este estudio se pretende contrastar dicha creencia a través de una revisión bibliográfica de otros trabajos donde se relacione la personalidad con liderazgo incluyendo indicadores de Introversión-Extraversión. El objetivo es comparar el desempeño de ambos tipos de líderes, indagar sobre qué tipo de liderazgo suelen adoptar los individuos introvertidos, en qué ambiente laboral son más efectivos y cómo influye la cultura empresarial en su rendimiento. 

A la vista de los resultados, los líderes introvertidos destacarían en ambientes laborales donde sus subordinados son proactivos y es necesaria una atención especial al aporte de cada uno de los miembros del equipo, desempeñando un liderazgo de corte servicial. 

Sería necesario comenzar a considerar la integración del factor introversión como un factor de adecuación al puesto, clima y cultura organizacional de las compañías para satisfacer sus necesidades concretas. Un perfeccionamiento de los métodos de selección y promoción respecto a este factor supondría una ventaja competitiva. Además supondría una mejor adaptación de los programas de entrenamiento en liderazgo. 

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1. Introducción


El creciente interés por la Gestión del Talento dentro de las organizaciones ha puesto el foco en el estudio de la personalidad de los miembros y especialmente de aquellos que ejercen el rol de líder. 

Liderar es una actividad irremediablemente social, donde se debe interactuar con subordinados, compañeros de trabajo, socios etc. El punto de vista más extendido tanto social como científicamente es que las personas extrovertidas son, generalmente, mejores líderes que las introvertidas. 

Es, por tanto, fácil asumir que las personas introvertidas son líderes menos eficaces y que, en última instancia, no deberían ocupar puestos de estas características. Sin embargo, esta asunción eliminaría automáticamente a la mitad de la población potencial para ocupar puestos de gerencia, por lo que de tratarse de una conclusión errónea conllevaría una gran pérdida de oportunidades de contratación y promoción de carrera. Una nueva perspectiva sobre el liderazgo se hace necesaria.

1.1. Cuestiones preliminares


1.1.1. Liderazgo


El liderazgo eficaz constituye una pieza fundamental y una ventaja competitiva para la organización (Collins, 2001). 

Las Teorías de Contingencia del liderazgo son las más aceptadas actualmente. Estos modelos se basan en la perspectiva de que el comportamiento del líder varía en función de factores contingentes al contexto en el que se desarrolla, como la relación con los subordinados, la estructura de la tarea e incluso las características del  grupo de seguidores.


1.1.2. Personalidad


Los conceptos de introversión y la extraversión son un constructo psicológico que se utiliza para dimensionar una serie de rasgos y comportamientos en dos polos opuestos de personalidad: 

 

  • Las personas introvertidas (orientadas a procesos internos). Son introspectivas y reservadas. Recargan su energía en solitario y mantener relaciones sociales agota esta energía. Tienden a reflexionar sus opiniones antes de expresarlas públicamente.  
  • Las personas extrovertidas (orientadas al objeto externo). Son comunicativas, y sociales. Hablan antes de pensar pues construyen su pensamiento a través de la comunicación con el grupo, además recargan su energía interactuando con otras personas (Kahnweiler, 2009). 

Al tratarse de una dimensión bipolar con dos extremos, existen distintos grados en los que una persona puede ser introvertida o extrovertida. De hecho la mayoría de las personas se mueven dentro de un espectro ambivalente, siendo raro encontrar a individuos totalmente extrovertidos o introvertidos (Cain, 2013). 
A la introversión se la asocia erróneamente con la conducta antisocial, ya que prefieren pasar tiempo en solitario o con compañeros habituales. Mientras, a los individuos extrovertidos se les cree más alegres, optimistas y dinámicos, rasgos que sin duda resultan más atractivos socialmente y se asumen como deseables en puestos de liderazgo. 


2. Objetivo 


El propósito de este trabajo es estudiar cómo ejercen el liderazgo efectivo los individuos con rasgos introvertidos. 

Tomando como referencia las obras de Susan Cain (2013) o Jennifer Kahnweiler (2009), podemos contemplar indicios de que los rasgos introvertidos no solo pueden relacionarse con una actuación sobresaliente en el mundo empresarial, sino que también pueden ser considerados como fortalezas con las que desempeñar eficazmente el rol de líder. Se propone que los líderes introvertidos pueden ser tan buenos  como los extrovertidos o carismáticos. 


3. Método


Para estudiar la temática de este trabajo se elige el método de revisión bibliográfica.
Se seleccionaron trabajos donde se incluyera alguna medida de la personalidad como el Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) o instrumentos que incluyeran el factor Introversión/Extraversión en alguna de sus dimensiones. Además, también se incluyeron otras revisiones bibliográficas que trataran sobre la evaluación de la personalidad y aspectos relacionados con el desempeño o el clima laboral en la organización. 

4. Resultados


Emanuelsson y Lindqvist (2014) estudiaron las características que unos gerentes experimentados con rasgos de introversión manifestaban más a menudo en situaciones donde estos desempeñaban el liderazgo con éxito y sintetizaron cuatro rasgos clave que parecían caracterizar a los líderes introvertidos eficaces: 

  • Escucha activa. Los líderes introvertidos consideran importante valorar la aportación de cada miembro del equipo, escuchar sus ideas y dar feedback positivo individualizado. La escucha activa permite a los líderes introvertidos recabar información precisa sobre la situación y sobre la opinión al respecto de los subordinados, por lo que sus decisiones serán tomadas convenientemente de forma participativa. Este aspecto también facilita el manejo del conflicto. 
  • Pasar tiempo en solitario. La mayoría de líderes entrevistados afirmaba que necesitaba tiempo en solitario para reflexionar entre actividades y tomar decisiones, percibiendo como estresante el no tener disponible este tiempo. 
  • Tendencia a mantener conversaciones significativas. Los introvertidos prefieren reflexionar sus ideas antes de compartirlas, por lo que solo harán externos los pensamientos que resulten valiosos. 
  • Trabajar de forma metódica y estructurada. Por ejemplo, conduciendo reuniones bajo con un guión y meta claramente prefijados. Mantener un plan de trabajo específico facilita el logro de las metas grupales. 

Algunos líderes eran conscientes de que su modo de trabajar podía desanimar a los subordinados extrovertidos, por lo que intentaban ajustarse a sus preferencias para promover la cooperación. 

Tanto la escucha activa, como la autoevaluación o la autorregulación son rasgos que forman parte de los componentes de Inteligencia Emocional en el trabajo descritos por Goleman (1998), muy presentes los líderes más efectivos.

Mientras que los líderes extrovertidos serían más efectivos involucrando a las partes internas y externas de la organización con los objetivos, los líderes introvertidos se centraran en crear una estrategia significativa a través del análisis de la situación (Kahnweiler, 2009).

4.1. Importancia de las características de los subordinados 


En la teoría del Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard (1977) se resalta la importancia de adecuar el estilo de un líder a las cualidades de los subordinados para resultar eficaz. Grant, Gino y Hofmann (2011) encontraron que los líderes extrovertidos se asociaban a una menor rentabilidad del negocio si trabajaban en un ambiente proactivo, donde los trabajadores ofrecían ideas y participaban activamente. Por otra parte, los trabajadores proactivos rendían mejor bajo un estilo de liderazgo de corte introvertido, ya que se sentían escuchados y valorados por el líder. 

Howell y Shamir (2005) apuntan que las relaciones entre líderes y subordinados están condicionadas por el autoconcepto y la identidad de ambos. Por tanto, en los grupos de trabajo donde existe esta complementariedad entre sus personalidades desaparece la tensión por la posición dominante y los individuos se centran en conseguir los objetivos de la tarea, alcanzando un mayor rendimiento del grupo (Smelser, 1961). 

La tendencia de las personas extrovertidas a tomar el control de la situación incrementaría la participación de los empleados en grupos reactivos, que necesitan orientación o instrucciones precisas sobre cómo llevar a cabo la tarea. Si bien, explicaría por qué estos líderes parecieran sentirse amenazados por las sugerencias de los trabajadores proactivos.
En un ambiente donde se requiera la participación activa de los miembros del grupo, y la aportación de cada miembro sea crucial para conseguir los objetivos de la organización, un líder introvertido será capaz de escuchar, procesar y analizar las opiniones de los empleados. 

4.2. Introversión y Liderazgo Servicial


La filosofía del liderazgo servicial consiste en invertir la pirámide jerárquica de poder: el líder trabaja para servir a sus subordinados, de modo que su foco de atención será el bienestar de los empleados antes que en los beneficios organizacionales. Los líderes serviciales muestran consideración genuina por las necesidades de sus subordinados y escuchan sus sugerencias, muestran humildad y se caracterizan principalmente por la orientación al servicio, creando un ambiente colaborativo (Patterson, 2003; Kezar, 2002; Russell y Stone, 2002).

Los líderes introvertidos son más probablemente identificados como líderes serviciales. De hecho, la extraversión es percibida por los subordinados serviciales como menos deseable, considerando que rasgos como la dominancia afectan negativamente a la comunicación y el rendimiento (Hunter et al., 2013; Tost, Gino, y Larrick, 2013). 

4.3. Cultura y autopercepción de eficacia


Algunos trabajos han mostrado que gerentes extrovertidos o carismáticos, a pesar de obtener valoraciones positivas, no necesariamente son una garantía de que la empresa vaya a conseguir resultados sobresalientes (Agle, Nagarajan, Sonnenfeld y Srinivasan, 2006; Tosi, Misangyi, Fanelli, Waldman, y Yammarino, 2004).

Puesto que los rasgos característicos de las personas extrovertidas están mejor considerados en la Cultura Occidental, las personas introvertidas podrían infrapuntuarse cuando evalúan sus características. En Furnham y Stringfield (1993) se encontraron distintas correlaciones entre la dimensión Introversión-Extraversión del MBTI y la percepción de efectividad directiva cuando los comportamientos de los líderes eran valorados por directivos europeos o asiáticos. 
En Bergner, Davda, Culpin, y Rybnicek (2015) se estudió la relación entre personalidad y la tendencia a sobrevalorar o infravalorar la efectividad de los gerentes como líderes. Los resultados mostraron que los líderes con preferencia a la Extraversión en el MBTI tendían a sobrevalorar su efectividad cuando se comparaba su autoevaluación con la evaluación de su desempeño realizada por sus superiores. Los líderes con preferencia por la Introversión, por su parte, tendían a infravalorarse. 

La cultura del trabajo también influye en la manifestación de la personalidad. Una cultura organizacional que refuerce los rasgos extrovertidos de los trabajadores a través de su reconocimiento y recompensa acabará propiciando su expresión. En un estudio sobre la expresión de la personalidad en el trabajo (Perkins, 2014) los propios empleados tienden a percibirse ligeramente como más extrovertidos en un ambiente de trabajo en el cual se favorece la extraversión que fuera de él, como por ejemplo en su hogar. 


5. Implicaciones


Aunque etiquetar a los individuos en función de un tipo u otro de personalidad pueda resultar simplista, dicha clasificación nos proporciona información con la que trabajar las habilidades de autogestión en el liderazgo en base a las preferencias comportamentales. 

En las organizaciones actuales, de naturaleza cambiante, es esencial liderar basándose en la planificación estratégica: diseñar planes para conseguir unas metas y llevarlos a cabo de manera eficaz. Habilidades como la abstracción, la introspección o el pensamiento analítico son clave para procesar adecuadamente la cada vez más variada información y conducir a las organizaciones al éxito. Algunas de estas habilidades propias de los líderes eficaces, que se encuentran relacionadas con la inteligencia intrapersonal, son asociadas comúnmente a personas introvertidas. 

En cuanto a las habilidades de comunicación interpersonal, se sabe que los líderes introvertidos prefieren reflexionar sobre su discurso antes de hacerlo público o externo, para lo que se requiere un tiempo de reflexión en soledad (Kahnweiler, 2013). En las organizaciones actuales, donde el apremio del tiempo es constante, tener que disponer de un tiempo extra para emitir una resolución puede parecer un inconveniente. Helgoe (2008) propone estructurar el horario de trabajo para disponer de suficientes descansos y tiempo para reflexionar. 

Por otro lado, la aplicación de los conocimientos sobre la personalidad de los individuos y el modo en el que ejercen el rol de líder es especialmente útil en procesos de construcción de equipos y reclutamiento. 
La forma que tienen las empresas de atraer talento hace que las personas introvertidas puedan mostrarse más reticentes a la hora de optar por puestos de responsabilidad o gerencia, bien por infravalorar las propias aptitudes para desempeñar el puesto o bien por no considerar que su perfil encaje con un puesto de tales características según lo establecido socialmente (Emanuelsson y Lindqvist, 2014). 
No obstante es cada vez más creciente la necesidad de elaborar ofertas con requisitos realistas y honestos del perfil que se necesita, para así atraer candidatos con la personalidad adecuada a la cultura de la organización.

Conocer las características de los líderes de una organización a través de la evaluación de la personalidad e, incluso, analizar y trabajar en la compatibilidad entre la personalidad de los equipos de liderazgo pertenecientes a organizaciones  distintas puede resultar de gran utilidad cuando se van a fusionar firmas (Sieff y Carstens, 2006). 

6. Conclusiones 


El objetivo de este trabajo se basaba en averiguar si los rasgos de las personas introvertidas se podían relacionar con el desempeño de un liderazgo efectivo.

 
Las investigaciones demuestran que los individuos introvertidos pueden llegar a ser buenos líderes dependiendo de las características del grupo al que deban dirigir:

 

  • Parecen ser más efectivos en un contexto donde los subordinados cumplen un rol proactivo.
  • La personalidad de los subordinados modula la valoración que estos hacen del comportamiento del líder. 
  • Existe un sesgo cultural que favorece los rasgos extrovertidos en las organizaciones, basados en el estereotipo de líder carismático.

Parecen existir dificultades en la gestión de personas asociadas principalmente a las capacidades comunicativas. A tener en cuenta en procesos de formación y capacitación . 
 

Referencias

Agle, B., Nagarajan, N. J., Sonnenfeld J.A., y Srinivasan D. (2006). Does CEO charisma matter? An empirical analysis of the relationships among organizational performance, environmental uncertainty, and top management team perceptions of CEO charisma. Academy of Management Journal, 49, 161-174.

Bergner, S., Davda, A., Culpin, V., y Rybnicek, R. (2015). Who Overrates, Who Underrates? Personality and Its Link to Self–Other Agreement of Leadership Effectiveness. Journal of Leadership y Organizational Studies, 23(3), 335-354.

Cain, S. (2013). Quiet: The power of introverts in a world that can't stop talking. Broadway Books.

Collins, J. (2001). Level 5 leadership: The triumph of humility and fierce resolve. Harvard Business Review, 83(7), 136.

Emanuelsson, A., y Lindqvist, S. (2014). Leadership of Introverts: An exploratory study of how introvert managers lead in Sweden (Tesis de maestría). Blekinge Institute of Technology.

Furnham, A., y Stringfield, P. (1993). Personality and Work Performance: Myers-Briggs Type Indicator Correlates of Managerial Performance in Two Cultures. Personality and Individual Differences, 14, 145-153.

Goleman, D. (1998). What Makes a Leader?. Harvard Business Review, 76(6), 93-102.

Grant, A. M., Gino, F., y Hofmann, D. A. (2011). Reversing the extraverted leadership advantage: The role of employee proactivity. Academy of Management Journal, 54(3), 528-550.

Helgoe, L. A. (2008). Introvert power: Why your inner life is your hidden strength. Naperville, IL: Source- books.

Hersey, P. y Blanchard, K.H. (1977). Management of Organizational Behavior. (3rd edition). Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall.

Howell, J. M., y Shamir, B. (2005). The role of followers in the charismatic leadership process: Relationships and their consequences. The Academy of Management Review, 30, 96–112.

Hunter, E. M., Neubert, M. J., Perry, S. J., Witt, L. A., Penney, L. M., y Weinberger, E. (2013). Servant leaders inspire servant followers: Antecedents and outcomes for employees and the organization. The Leadership Quarterly, 24(2), 316–331.

Kahnweiler, J. (2009). The introverted leader: Building on your quiet strength. San Francisco: Berrett-Koehler.    

Kahnweiler, J. B. (2013). Quiet Influence. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc.

Kezar, A. (2002). Reconstructing static images of leadership: an application of Positionality theory. Journal of Leadership Studies, 8, 94.    

Patterson, K. A. (2003). Servant leadership: A theoretical model (Doctoral dissertation, Regent University).

Perkins, J. N. (2014). Targeting Extraversion and Introversion in the Workplace. Western Undergraduate Psychology Journal, 2 (1).

Russell, R. F., y Stone, A. G. (2002). A review of servant leadership attributes: developing a practical model. Leadership y Organization Development Journal, 23, 145.

Sieff, G., y Carstens, L. (2006). The Relationship Between Personality Type and Leadership Focus. SA Journal of Human Resource Management, 4 (1), 52-62.

Smelser, W. T. (1961). Dominance as a factor in achievement and perception in cooperative problem solving interactions. Journal of Abnormal y Social Psychology, 62, 535–542.    

Tosi, H. L., Misangyi, V. F., Fanelli, A., Waldman, D. A., y Yammarino, F. J. (2004). CEO charisma, compensation, and firm performance. Leadership Quarterly, 15(3), 405-420.

Tost, L. P., Gino, F., y Larrick, R. P. (2013). When power makes others speechless: The negative impact of leader power on team performance. Academy of Management Journal, 56(5), 1465–1486.    

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